Partnerzy portalu
partner portalu partner portalu partner portalu partner portalu partner portalu
WYDARZENIA/KONFERENCJE
fot. PTWP

Na rynku spożywczym widać przyspieszenie konsolidacji, które są napędzane m.in. przez dobre wskaźniki makroekonomiczne w Polsce. Przejęcia widać m.in. w branży napojowej i mięsnej. Jednak, aby przejmować inne firmy trzeba mieć najpierw dobry rozwój organiczny - mówili paneliści debaty "Rynek spożywczy. Czas konsolidacji", która odbyła się w ramach XI Europejskiego Kongresu Gospodarczego.

Podczas debaty paneliści mówili o przyspieszeniu procesu fuzji i przejęć na rynku spożywczym i stojących za tym przesłankach, dokonali przeglądu najciekawszych transakcji, mówili o tym kto ma apetyt na wzrost przez przejęcia oraz jacy inwestorzy są zainteresowani przejęciami, a także o tym które kategorie i segmenty rynku spożywczego dojrzały do akwizycji. Wskazywali też na sukcesję jako silną determinantę do fuzji i przejęć.

W dyskusji wzięli udział: Cezary Bernat z Grupy Polmlek Sp. z o.o., Zenon Daniłowski, prezes zarządu Makarony Polskie SA, Piotr Grauer, dyrektor, Dział Usług Doradczych, Grupa Deal Advisory, KPMG, Elżbieta Kopytko-Wojciechowska, dyrektor zarządzająca sektorem rolno-spożywczym w ING Bank Śląski, Robert Kremser, Business Development Director, BISNODE POLSKA, Krzysztof Pawiński, prezes zarządu, Grupa Maspex oraz Maciej Ptaszyński, dyrektor generalny, Polska Izba Handlu.

Przesłanki do konsolidacji

Elżbieta Kopytko-Wojciechowska z ING Bank Śląski podkreśliła, że na rynku spożywczym widać przyspieszenie procesu fuzji i przejęć i w wielu przypadkach te decyzje podejmowane są jako kombinacje różnych przesłanek.

Jedną z takich przesłanek jest np. konsolidacja handlu i rosnąca siła sieci handlowych, które poszukują partnerów dostarczających dużej ilości towarów o odpowiedniej jakości, co z kolei prowadzi firmy do podjęcia decyzji o inwestycjach skierowanych na rozbudowę, unowocześnienie produkcji i uzyskiwanie tej skali.

- Firmy zwracają się więc czasami o pomoc albo do inwestorów branżowych albo do finansowych, a wraz z kapitałem dostają również wsparcie technologiczne czy w postaci know-how – mówiła dyrektor ING Banku Śląskiego.

Dodała, że inną przesłanką postępującej konsolidacji jest ekspansja zagraniczna. – Firmy chciałyby wysyłać swoje towary za granicę, a czasami aby móc sprzedawać czy nawet produkować za granicą poszukują do tego partnerów akwizycyjnych, po to aby zaistnieć na tamtym rynku. Jest też odwrotna strona w przypadku branż takich jak np. drobiarstwo, gdzie towary są porównywalne jakościowo, mało zróżnicowane i trudno im konkurować na rynkach zagranicznych, a wtedy firmy poszukują inwestora i wchodzą w skład grupy, która umożliwi sprzedaż za granicą i umocnienie pozycji – mówi Elżbieta Kopytko-Wojciechowska.

Kolejnymi przesłankami jest np. pogorszenie warunków funkcjonowania i działalności biznesu. Firma zdywersyfikowana jest bardziej odporna na zawirowania w biznesie i słabsze firmy, które doświadczają problemów decydują się wtedy na poszukiwanie partnerów, którzy im pomogą. Za decyzją o konsolidacji stoi też czasem sukcesja.

- Wielu właścicieli, którzy założyli swoje firmy 30 czy 40 lat temu, dochodzi teraz do momentu, gdy zastanawiają się jak przekazać biznes. I jeśli nie ma następców w rodzinie to wówczas podejmują decyzję o znalezieniu inwestora bądź za granicą bądź w kraju – mówiła.

Piotr Grauer, dyrektor z KPMG tłumaczył, że konsolidacjom i przejęciom sprzyjają też np. bardzo dobre parametry makroekonomiczne w Polsce, takie jak rekordowo niskie bezrobocie, wysoki wzrost gospodarczy, czy programy socjalne, które pobudzają konsumpcję. Dodał, że ostatnio mamy również nieustającą passę eksportową polskich producentów. 

- W ubiegłym roku eksport polskiego sektora spożywczego zbliżył się do 30 mld euro, czyli sześciokrotnie więcej niż wtedy, gdy wchodziliśmy do Unii Europejskiej, a nadwyżka w handlu zbliża się do 10 mld euro. W uproszczeniu można więc powiedzieć, że jedna trzecia produkcji rolno-spożywczej w Polsce jest produkowana na eksport na nowe rynki zdobyte od czasu wejścia do Unii – mówił dyrektor KPMG.

Podkreślił ponadto, że branża rolno-spożywcza jest postrzegana przez inwestorów jako bezpieczna, przewidywalna i relatywnie mało podatna na cykle koniunkturalne.

- Gdybym miał wskazać sektory, w których dużo się działo w ostatnich 12-18 miesiącach, jeśli chodzi o przejęcia, to wskazałbym dwa. Pierwszym i zarazem zdecydowanym faworytem jest branża napojowa. Być może w tej branży mamy do czynienia z kombinacją dużego i chłonnego rynku, rosnącej konsumpcji przynajmniej w kilku istotnych kategoriach jak np. wody butelkowane oraz to, że jest to jedna z niewielu branży, w których można wprowadzać dużo innowacji i nowych produktów. I mamy tu też mix właścicielski tzn. oprócz kilku dużych międzynarodowych koncernów które w tej branży funkcjonują, mamy też bardzo silnych graczy prywatnych czy też silne zaangażowane fundusze private equity - mówił Piotr Grauer.

I wymienił takie transakcje jak zmiany właścicielskie w Horteksie i wejście funduszu Mid Europa oraz przejęcie wody mineralnej Jurajska, czy też wycofanie się koncernu Kofola z polskiego rynku napojowego poprzez sprzedaż firmy Hoop firmie Ustronianka.

- Druga branża, w której naprawdę dużo się dzieje to przetwórstwo mięsne. Od wielu już lat dyskutowaliśmy na różnych kongresach o tym, że to jest branża, w której musi się zadziać konsolidacja. Długo nic się nie działa, aż tu w ciągu ostatniego półtora roku mieliśmy kilka bardzo istotnych transakcji. Przede wszystkim przejęcie przez grupę Animex i Smithfield Food działalności grupy Pini w Polsce, czyli największej i najnowocześniejszej w tej części Europy ubojni mięsa wieprzowego. Poza tym przejęcie grupy Gzela przez Danish Crown, czyli Sokołów oraz przejęcie Konspolu przez Cargill, a także wejście w mariaż tajskiej firmy CPF z Superdrobem – wymieniał Piotr Grauer.  

Strategie konsolidacji

Robert Kremser, dyrektor w Bisnode Polska mówił z kolei o tym czy na polskim rynku spożywczym działa wystarczająca liczba podmiotów o zdrowych fundamentach, a które mogą leżeć w kręgu zainteresowania inwestorów. – Branża spożywcza jest w bardzo dobrej kondycji, jest ciągle w pędzie biznesowym, rozwija się od lat i Polska jest też na świecie rozpoznawalna dzięki produktom spożywczym – podkreślał.

- Na polskim rynku mamy do czynienia z dużą ilością firm o dobrej kondycji, ale rynek jest bardzo rozdrobniony. Mamy dużych graczy, ale też w takich branżach jak napoje, przetwórstwo czy rynek mięsny jest duże rozdrobnienie, a producenci są w różnych sytuacjach finansowych. Jest sporo małych podmiotów, które dochodzą do wniosku - czy to przez zbliżającą się sukcesję czy też z chęci rozwoju – że trzeba się skonsolidować, bo albo z rynku znikną albo przestaną się liczyć – dodał dyrektor Bisnode Polska.

- Kondycja firm zależy od tego jak firma wewnętrznie funkcjonuje, jakie ma procesy produkcyjne i jak jest zautomatyzowana. Jest duża potrzeba inwestycji w procesy produkcyjne i rynek wymusza, aby firmy zmieniały się, a zmiany te można wykonać m.in. albo dzięki inwestorowi branżowemu albo też finansowemu– mówił też Robert Kremser.

Cezary Bernat z Grupy Polmlek, pytany z kolei czy spółdzielczość, która zdominowała sektor mleczarski jest barierą w procesie konsolidacji, odpowiedział: - Jeszcze 10 lat temu było o 20 proc. więcej zakładów mleczarskich niż dziś, a obecnie do lidera należnie niecałe 10 proc. rynku, a to pokazuje, że konsolidacja jest jeszcze przed nami. My jako podmiot prywatny radzimy sobie na rynku bardzo dobrze i to że większość podmiotów na rynku jest w spółdzielczości nie przeszkadza konsolidacji.  Należy nauczyć się współpracować ze spółdzielniami i łączyć jeden biznes z drugim.

Krzysztof Pawiński, prezes Grupy Maspex, która dokonała 19 przejęć w Polsce i za granicą, jest zdania, że myśląc o przejęciach warto zwracać uwagę na dopasowanie przejmowanej firmy do swojej - zarówno pod względem wielkości jak i rodzaju działalności.

- Nikt nie wymyślił niczego lepszego dla strategii biznesu jak po pierwsze organiczna praca i rozwijanie się od podstaw i po drugie rozwój skokowy poprzez dołączanie i przejmowanie firm. Sądzę, że my znaleźliśmy swoje optimum w połączeniu tych dwóch strategii - w okresie małej podaży i niewystarczających celów do przejęć jesteśmy absolutnie skoncentrowani na wzroście organicznym, a kiedy podaż się pojawia nie odpuszczamy żadnej okazji aczkolwiek skuteczność na znajdowanie okazji jest niska tzn. trzeba przeanalizować i opracować 10 czy kilkanaście projektów zanim znajdzie się coś odpowiedniego, dopasowanego do swojego biznesu – mówił.

- Z tych 19 przejęć jedno zepsuliśmy koncertowo, a mianowicie przejęliśmy za bardzo korzystną cenę małą firmę na Słowacji, a jej skala był tak mała, że żaden z front menadżerów nie  znalazł czasu, aby się na tym skoncentrować. Uważam, że jeśli biznes przejmowy waży w granicach 25-40 proc. firmy przejmującej. to jest to optimum dopasowania – dodał Krzysztof Pawiński.

Wskazał też, że trzeba wiedzieć, jak przejmowaną firmę ujednolicić ze swoim przedsiębiorstwem, aby nie było tak, że będą to oddzielne organizacje. Podkreślił, że trzeba wyznaczyć do tego odpowiednich ludzi oraz wprowadzić zunifikowaną strukturę. - Jeśli jesteśmy firmą przejmującą, to znaczy, że mamy na to środki i z jakichś powodów jesteśmy odrobinę lepsi na rynku, musimy więc wiedzieć jakie są nasze przewagi, co jest naszymi funkcjami centralnymi, co mamy ujednolicić i do jakich praktyk mamy dostosować firmę przejmowaną – mówił.

- Przejęcie jako projekt menadżerski może być sukcesem albo porażką. Zarządzanie firmą przejętą to jest wyzwanie dla naszych zasobów ludzkich, które są zawsze niewystarczające, czyli dedykowanie projektu przejęcia komuś kto identyfikuje się z tym projektem przejęcia jest kluczowe – dodał prezes grupy Maspex.

Tłumaczył również, że zbudowanie strategii wzrostu tylko na przejęciach nie jest możliwe. - Jak nie ma zdrowego wzrostu organicznego, to "sklejanie firm" nie doprowadzi do sukcesu - podkreślał.

Zenon Daniłowski, prezes firmy Makarony Polskie wyjaśniał zaś, że dla niego konsolidacja to proces, w wyniku którego osiąga się coś więcej niż wspólna suma dwóch przedsiębiorstw. - Wiele razy zastanawiałem się nad przejęciem innych firm i wydaje mi się, że jeśli chodzi o branżę makaronową to obecnie wciąż jest potencjał na rozwój organiczny i my to realizujemy - tłumaczył.

Dodał, że jest ostrożny jeśli chodzi o przejęcia. Problem tkwi bowiem w tym, że trzeba byłoby przejąć firmę, która mogłaby zaoferować udziały w rynku, a obecnie większość firm na rynku makaronowym jest własnością prywatną osób, które stworzyły je jeszcze w latach 90-tych i często traktują firmy jako dorobek swojego życia i nie są gotowe do wchodzenia w transakcje łączenia ani nie są gotowe do transakcji sprzedaży.

- Nawet nie chodzi o cenę czy proces zarządzania przyszłego tylko po prostu wierzą w swoje firmy, czy też te firmy dostarczają im utrzymanie dla całych rodzin albo prestiżu, satysfakcji i są bardzo ostrożni jeśli chodzi o rozmowy konsolidacyjne, wydaje mi się ze  najbliższym czasie sytuacja na rynku makaronów chyba się nie zmieni, chociaż my jako Makarony Polskie jesteście otwarci i cały czas monitorujemy ten rynek, ale ja nie natrafiłem na atrakcyjnego partnera na tyle, żeby mnie zainteresował i byłbym skłonny do zainwestowania. Wciąż wydaje mi się, że w tej branży rozwój organiczny ma wciąż sens i można go nadal prowadzić samemu biorąc pod uwagę taką przesłankę do konsolidacji, o której była mowa, czyli np. uzyskiwanie skali produkcji – mówił Zenon Daniłowski.

- Podsumowując rozglądamy się, ale na razie nie widzimy nic co mogłoby w przyszłym roku zakończyć się finalizacją – podsumował prezes Makaronów Polskich.

Procesy konsolidacyjne w handlu

Maciej Ptaszyński, dyrektor generalny Polskiej Izby Handlu mówił, że w handlu sprawa konsolidacji ma się nieco inaczej, ponieważ struktura biznesu jest inna i inna jest struktura handlu w Polsce.

- W handlu są trzy krytyczne obszary handlu: dyskonty, sklepy convenience oraz supermarkety. O pierwszym i drugim obszarze niewiele da się powiedzieć w kontekście konsolidacji i przejęć. Obszar dyskontów, który ma ok. 26 proc. rynku, nadaje znaczenie całemu rynkowi ponieważ dyskonty stały się tak silnym graczem, oddaliły się swoimi wynikami od pozostałych graczy, szczególnie od mniejszych supermarketów – mówimy tu o obrotach rzędu 46 mld zł za ubiegły rok w przypadku największego dyskontu, czyli Biedronki, zaś przeciętna mała sieć supermarketów to 2-3 mld zł, a zatem ta różnica w obrotach jest potężna, że zaczynają się pojawiać różne zjawiska, które wpływają na gotowość supermarketów do zainteresowania przejęciami – mówił Maciej Ptaszyński.

- Pierwsza sprawa to kwestia marż – producenci inaczej traktują dyskonty, mają zupełnie inne warunki handlowe niż dla mniejszych sieci i to się odbija na marżach i spada rentowność. Druga to kwestia kosztów pracy, które rosną, co znów wpływa na rentowność, a trzecia sprawa to kwestia sukcesji – bardzo wiele tych średnich sieci supermarketów powstało na początku lat 90-tych jako znacznie mniejsze przedsiębiorstwa, a dziś ich twórcy zbliżający się do wieku przedemerytalnego mogą zastanawiać się nad tym co dalej. Mając m.in. wszystkie te czynniki w głowie pojawia się zjawisko wchodzenia tych mniejszych sieci na rynek przejęć i konsolidacji, a z drugiej strony z punktu widzenia przejmujących są one interesujące, bo jest to też segment rozwijający się oprócz dyskontów i kanału convenience - dodał. 

- Obserwujemy więc przejęcia supermarketów z dobrej, silnej drugiej ligi takich jak np. sieć Mila czy Eko, a także Rabat Detal czy Stokrotka, gdzie ten silny przejmujący gracz jak np. Eurocash czy Specjał może zapewnić dystrybucję i marże - wymieniał.  

Sukcesja, a konsolidacja

Ponad 80 proc. firma działających w Polsce wciąż należy do pierwszego pokolenia właścicieli, dlatego wydaje się, że sukcesja jest jednym z głównych czynników, które w tym kontekście mogą decydować o przyspieszeniu konsolidacji w branży spożywczej. Z naturalnych przyczyn nie ma jednak wypracowanych dobrych praktyk dotyczących sukcesji na polskim rynku.

- Z naturalnych przyczyn w Polsce nie ma wypracowanych dobrych praktyk, bo z nielicznymi wyjątkami firmy rodzinne liczą sobie około 30 lat, więc teraz dopiero nadchodzi czas, gdy właściciele zaczynają zastanawiać się nad przekazaniem biznesu następcom. Badania na firmach w Europie Zachodniej pokazują, że tylko w około 30 proc.  przypadków sukcesja jest udana w pierwszym pokoleniu, zaś w drugim pokoleniu podobno w ok. 12 proc., czyli te wskaźniki nie są wysokie - mówiła Elżbieta Kopytko-Wojciechowska.

- Wydaje się, że w Europie proces sukcesji jest lepiej rozpoznany i właściciele tam mają większe wsparcie instytucjonalne i prawne, które ułatwiają przekazanie majątku. W Polsce były prowadzone badania ilu następców chciałoby przejąć firmę od swoich rodziców i wychodzi, że około 8 proc., więc rzeczywiście ten wskaźnik jest dość niski. Właściciele generalnie zdają sobie sprawę z problemu i wiedzą, że kiedyś będą musieli przekazać firmę następcom. Ważny jest czas, kiedy zacząć oraz plan. Co do czasu, to oczywiście ważne jest, żeby nie robić tego za późno. Proces sukcesji trwa bowiem około 5-10 lat i opiera się na tzw. 3xW, czyli przekazanie wiedzy i zdobycie kompetencji przez następców, przekazanie władzy i zarządzania w firmie oraz przekazanie faktycznej własności. Czasami, gdy jest kilku następców ważny jest podział zakresu obowiązków, zakresu wpływów w firmie i podziału majątku. Często trudno jest znaleźć sukcesora, dlatego właściciele decydują się na sprzedaż i poszukują inwestora, a kryterium często jest takie, aby to była inna firma rodzinna – dodała.

Piotr Grauer z KPMG, firmy która zajmuje się doradztwem m.in. przy transakcjach sukcesyjnych (czyli sprzedaży firm) podkreślił, że przy tych projektach jest cały wachlarz barier. - Pierwsza to taka, że w większości przypadków firmy te nie są przygotowane do procesu sprzedaży począwszy od prozaicznych rzeczy jak sposób prowadzenia dokumentacji i braki w tym zakresie , które utrudniają przeprowadzenie due-diligence, często też brak rachunkowości menedżerskiej utrudniający sensowną analizę firmy oraz struktury prawno-organizacyjne, bo wiele firm działa jako spółki jawne lub działalności gospodarcze, jest mnóstwo prywatnych aktywów i majątków, które do niczego nie będą potrzebne inwestorowi i które trzeba powydzielać – mówił.

- Druga rzecz - jeszcze bardziej istotna – to brak zewnętrznego zarządu. To jest problem, z którym zmaga się większość prywatnych założycieli wraz z rozwojem ich firm, czyli jak oddać stery w firmie komuś z zewnątrz. W większości przypadków to się nie dokonało i gdy przychodzi decyzja o sprzedaży firmy, to nie bardzo jest jak ją sprzedaż wraz z organizacją, bowiem tą organizacją kieruje właściciel-założyciel i jego rodzina oraz znajomi, a wycięcie tego wszystkiego poprzez sprzedaż komuś z zewnątrz powoduje, że firma zostaje bez „głowy”. Do tego dochodzą przyzwyczajenia pracownicze, bo gdy ktoś przez wiele lat pracuje w firmie rodzinnej to jest inny sposób pracy i zarządzania niż w korporacji - dodał.

- Trzeci problem to brak doświadczenia właścicieli w przeprowadzaniu takiego procesu, bo to jest zazwyczaj pierwsza i jedyna tego typu transakcja w ich życiu, ponadto to transakcja na dorobku ich życia, a zatem emocje jakie temu towarzyszą są ogromne. Poza tym jest bardzo wielu decydentów, nawet jeśli formalnie spółką kieruje szef, to w tle jest też np. współmałżonek, rodzeństwo czy dzieci i to całe otoczenie rodzinne też wpływa na podejmowanie decyzji. Dochodzi do tego też tzw. ego właścicielskie, o co nie można mieć do nikogo pretensji, gdzie taka osoba, która sama zbudowała firmę uważa, że skoro sama osiągnęła sukces to sama też potrafi ją sprzedać i nikt nie jest jej do tego potrzebny. Często taki proces trwa latami, nawet 5-8 lat, ale to jest w tym przypadku normalne. Trzeba przeprowadzić właściciela przez ten skomplikowany proces transakcyjny, oddzielając te trudne emocje od realnych kwestii – tłumaczył.

Konsolidacja i ekspansja

Robert Kremser z Bisnode Polska zwrócił uwagę, że Polska jest najatrakcyjniejszym rynkiem w Europie, jeśli chodzi o firmy, które mogą zostać przejęte i zasilone zagranicznym kapitałem branżowym czy finansowym, ale też jest wiele przykładów firm, które mają warunki do tego, aby przejmować za granicą jak np. firma Maspex czy Colian. – A zatem polskie firmy mogą dokonywać ekspansji przez przejęcia zagraniczne i mamy potencjał nie tylko do tego, żeby u nas dokonywano akwizycji, ale też, żeby samemu wychodzić na zewnątrz i szukać rozwoju przez inwestycje poza granicami - mówił.

Prezes Krzysztof Pawiński pytany czy Maspex jest zainteresowany przejęciem belgijskiej grupy Continental Food, jak podawały media, i czy chce wyjść poza Europę Środkowo-Wschodnią odpowiedział: - Europa Środkowa, a Polska w pierwszym rzędzie to najlepsze miejsca do prowadzenia biznesu w tej części świata. Dla polskich firm kierowanie pierwszych kroków ekspansji na bliską zagranicę jest łatwiejsze, można bowiem zdobyć doświadczenie i najpierw stać się znaczącym graczem w swoim regionie, a wraz ze wzrostem odległości rośnie skala złożoności każdego procesu i wyzwań zarządczych. A zatem sukces takiego bliższego kroku uprawnia do wyjścia dalej i jak w najbliższej okolicy nie można uzyskiwać zwrotów, które nas interesują to uprawnia nas do dalszych eskapad – powiedział.

- Sądzę, że Europa Zachodnia jest jeszcze taką „tabula raza” w tej kwestii i naszym progiem eksploracji. Znalezienie firm w naszym przypadku w Europie Środkowej o obrotach rzędu 100-200 mln euro daje wszystkie zwroty i tu nie ma już żadnych niespodzianek, zaś firma o obrotach rzędu 100-200 mln zł w Europie Zachodniej to jest średni gracz, a dla nas są to istotne wolumenowo pozycje. Polskie firmy branży spożywczej dorastają do tego, żebyśmy zmienili lekko wektor naszych zainteresowań i zaczęli myśleć o dużych rynkach – dodał.

Cezary Bernat mówił zaś, że Polmlek na razie ogranicza się do rynku krajowego, ale nie zamyka się na rynki zagraniczne i z uwagą obserwują podmioty do przejęcie w tej części świata. Wskazał też, że zagraniczni inwestorzy są obecni w polskiej branży mleczarskiej, ale raczej ograniczają swoją obecność niż ją zwiększają i nie sądzi, żeby były zainteresowane konsolidacją w ciągu najbliższych lat.

Zenon Daniłowski wskazał, że duży holding spożywczy z Egiptu zainwestował parę lat temu w Makarony Polskie, które następnie rozpoczęły ambitny program wejścia na rynek egipski, jednak podkreślił, że te dalsze rynki bywają niestabilne. – Projekt w Egipcie został zawieszony i jesteśmy obecnie na takim etapie, że egipski akcjonariusz jest bardzo lojalnym akcjonariuszem, a my do Egiptu wysyłamy tylko makarony z grupy premium, ponieważ na rynku tych tanich produktów nasze firmy nie mają co robić, bo lokalni producenci oferują takie ceny, że nie ma o co walczyć – mówił.

- Jeśli chodzi o eksport to dla polskich firm najbliższe kraje są najważniejszymi partnerami, ale wymienia się też takie dalekie kraje jak np. Indie czy Chiny, a moim zdaniem nie odegramy na tamtych rynkach istotnej roli bez spójnej polityki państwa, która nie będzie się ograniczała tylko do eksportu dóbr tylko to też będzie eksport kultury, wiedzy i kształcenia lokalnych menedżerów w polskich uczelniach – podkreślał.

Maciej Ptaszyński podkreślił zaś, że polski handel stoi franczyzą i w handlu w obszarze przejęć przez firmy zagraniczne– odkąd Real stał się Auchan – to nic ciekawego się nie wydarzyło.  

Innowacje i start-upy

Piotr Grauer mówił też, że branże innowacyjne i start-upy nie „cierpią” na problem konsolidacji, bo nie są jeszcze w takiej fazie rozwoju, ale cierpią na brak kapitału na rozwój oraz brak wsparcia organizacyjnego, marketingowego czy rynkowego. - Te innowacyjne firmy są w większości przypadków zbyt małe, żeby być na celowniku funduszy private equity, dla których skala przejęć  to ok. 10 mln euro – mówił Piotr Grauer. 

Elżbieta Kopytko-Wojciechowska na razie jeszcze koncepcja inwestycji firm zagranicznych w takie start-upy w Polsce jak np. firmy produkujące roślinne zamienniki mięsa na razie jeszcze nie jest popularna i nie ma zbytniego zainteresowania, bo zwroty z inwestycji są bardzo niepewne.

Krzysztof Pawiński mówił zaś, że firmy, które stają się łakomym kąskiem do przejęć dla dużych firm spożywczych już nie są start-upami. – Jednak te innowacje pomysły, te start-upy trzeba na początku chronić z nadzieją na przyszłą wartość. Trzeba jednak oddzielić dwie rzeczy – innowacyjność, która jest czymś co trzeba robić w naszym biznesie i który jest tym napędzany, ale jest też taka innowacja jak np. ta co się dzieje w nowoczesnych technologiach, czyli przełom technologiczny, który zmienia wszystko. Czyli innowacja rozumiana jako ewolucja, a nie rewolucja i do nowoczesnych technologii trzeba podejść tak jak do mody męskiej, czyli trzeba być zawsze pół kroku z tyłu od tej awangardy, a zatem w branży spożywczej cenię sobie tę dozę konserwatyzmu, co stabilizuje biznes – mówił. 

Zenon Daniłowski powiedział z kolei, że o branży makaronów można pomyśleć jak o branży całkiem nieinnowacyjnej, jednak wskazał, że są np. makarony z groszku zielonego czy ciecierzycy, bo konsument szuka doznań smakowych i branża jest skazana na dostarczanie konsumentom innowacyjnych produktów.

Maciej Ptaszyński mówił z kolei o tym, że na pierwszy rzut oka w handlu nie można zrobić nic innowacyjnego – bo jest sklep, jest ekspedienta i jest kasa, jednak okazuje się, że szczególności w segmencie mniejszych sklepów franczyzowych można walczyć asortymentem z dyskontami, dobrać asortyment tak, aby on nie leżał na półce, a rotował. Potrzebna jest wtedy analityka i dane, żeby franczyzobiorca wiedział co zamówić, żeby miał dostęp do narzędzi analitycznych. Takie innowacyjne narzędzie analityczne są już na rynku wprowadzone jak np. system Żabki czy system Eurocashu, którzy dostarczają swoim franczyzobiorcom bardzo zaawansowane narzędzia analityczne pozwalające np. zróżnicować asortyment nawet w dwóch sklepach oddalonych od siebie o kilkaset metrów. – Wdrażanie takich rozwiązań jak najbardziej jest pożądane, ale do tego jest potrzebna skala, integracja i konsolidacja – mówił.

Moderatorami debaty „Rynek spożywczy. Czas konsolidacji”, która odbyła się trzeciego dnia EEC 2019 były Magdalena Brzózka oraz Paulina Mroziak, redaktorki prowadzące PortalSpozywczy.pl.

wyszukiwarki

  • praca
  • nieruchomości
  • komunikaty
  • obiekty konferencyjne
* wyszukiwanie zaawansowane

subskrybuj portalspozywczy.pl

Portal Spożywczy: polub nas na Facebooku



Obserwuj Portal Spożywczy na Twitterze


NEWSLETTER

Zamów newsletter z najciekawszymi i najlepszymi tekstami naszego portalu.

Drodzy Użytkownicy!

W związku z odwiedzaniem naszych serwisów internetowych przetwarzamy Twój adres IP, pliki cookies i podobne dane nt. aktywności lub urządzeń użytkownika. Jeżeli dane te pozwalają zidentyfikować Twoją tożsamość, wówczas będą traktowane jako dane osobowe zgodnie z Rozporządzeniem Parlamentu Europejskiego i Rady 2016/679 (RODO).

Administratora tych danych, cele i podstawy przetwarzania oraz inne informacje wymagane przez RODO znajdziesz w Polityce Prywatności pod tym linkiem.

Jeżeli korzystasz także z innych usług dostępnych za pośrednictwem naszych serwisów, przetwarzamy też Twoje dane osobowe podane przy zakładaniu konta, rejestracji na eventy, zamawianiu prenumeraty, newslettera, alertów oraz usług online (w tym Strefy Premium, raportów, rankingów lub licencji na przedruki).

Administratorów tych danych osobowych, cele i podstawy przetwarzania oraz inne informacje wymagane przez RODO znajdziesz również w Polityce Prywatności pod tym linkiem. Dane zbierane na potrzeby różnych usług mogą być przetwarzane w różnych celach, na różnych podstawach oraz przez różnych administratorów danych.

Pamiętaj, że w związku z przetwarzaniem danych osobowych przysługuje Ci szereg gwarancji i praw, a przede wszystkim prawo do sprzeciwu wobec przetwarzania Twoich danych. Prawa te będą przez nas bezwzględnie przestrzegane. Jeżeli więc nie zgadzasz się z naszą oceną niezbędności przetwarzania Twoich danych lub masz inne zastrzeżenia w tym zakresie, koniecznie zgłoś sprzeciw lub prześlij nam swoje zastrzeżenia pod adres odo@ptwp.pl.

Zarząd PTWP-ONLINE Sp. z o.o.