Portalspozywczy.pl - portal branży spożywczej i handlu

WYDARZENIA/KONFERENCJE
Paneliści podczas debaty na temat „Polskie firmy rodzinne - potencjał i kierunki rozwoju" na VI Forum Rynku Spożywczego i Handlu

Firmy rodzinne w Polsce stanowią od 60-90 proc. wszystkich małych i średnich przedsiębiorstw. Na świecie połowa tworzonych miejsc pracy przypada na przedsiębiorstwa rodzinne. Co zdecydowało o tym sukcesie familijnych firm? M.in. o tym dyskutowano podczas sesji zatytułowanej „Polskie firmy rodzinne - potencjał i kierunki rozwoju" na VI Forum Rynku Spożywczego i Handlu.

Piotr Grauer, dyrektor w firmie doradczej KPMG sukcesu firm rodzinnych upatruje w tym, że Polska weszła w okres transformacji z bardzo dużą inicjatywą prywatną, kiedy chęć do działania wielu ludzi była ogromna, co było tłamszone w poprzednim systemie. - Sukces polskiej transformacji w pierwszej kolejności to jest sukces polskich prywatnych przedsiębiorców, którzy wzięli sprawę w swoje ręce i 25 lat temu zaczęli zakładać swoje firmy - twierdzi Piotr Grauer. 

Również prof. Andrzej Blikle, wiceprezes rady Nadzorczej, A.Blikle, wskazuje na niezwykłą skalę zjawiska, jakim są firmy rodzinne.
- Firmy rodzinne to ogromna siła, jest nas 1,5 mln, razem z pracownikami to ok. 2,5 - 3 mln ludzi - wskazuje Andrzej Blikle. Jego zdaniem zarówno na świecie jak i w Polsce rośnie zainteresowanie familijnymi przedsiębiorstwami. - Objawia się to np. tym, że mamy już dwa kierunki studiów adresowane do firm rodzinnych. W Polsce jest niedostatek studiów biznesowych, które przygotują właścicieli małych firm jak zarządzać firmą rodzinną. Zarządzający rodzinnymi przedsiębiorstwami powinni mieć możliwość uczenia się tego jak np. prowadzić dialog między pokoleniami, który zawsze jest w rodzinie. Kiedy jednak przenosi się on na pole firmowe to dodatkowo może być zagrożenie dla firmy - twierdzi Andrzej Blikle.

Dzisiaj wielu założycieli firm rodzinnych zbliża się do wieku emerytalnego i wkrótce pojawi się problem sukcesji. Do tego rynek robi się coraz trudniejszy, więc pojawia się pytanie jak zarządzać dalej tym biznesem. Kolejny element, który jest wyzwaniem na przyszłość to sposób zarządzania firmą.  Siła autorytetu tzw. Ojca założyciela w firmach rodzinnych uniemożliwia przejście na inny sposób zarządzania np. z zewnętrznym zarządem - twierdzi Piotr Grauer.

Jednak zdaniem profesora Blikle rodzina przede wszystkim może być fantastycznym fundamentem dla firmy, jeśli jest to rodzina, która chce współpracować. Doprowadzenie do sukcesji to kwestia dialogu międzypokoleniowego. Kiedy najlepiej zacząć przygotowywać sukcesora do sukcesji? Zaraz po jego urodzeniu. Chodzi o to, by od początku pokazywać dzieciom, ludzką twarz naszej firmy. Bo jeśli dzieci żyją w przekonaniu, że firma rodzinna to wyłącznie źródło trosk i złości to zniechęcą się do niej i nie będą w przyszłości chciały jej przejąć od rodziców - twierdzi Andrzej Blikle.

Ewa Szlachetka, partner w GESSEL Kancelaria Prawna, również jest zdania, że już od kołyski trzeba potomka przygotowywać, do przejęcia biznesu z sukcesem. - Trzeba być bardzo dobrze przygotowanym na ten moment, w którym senior przekazuje firmę sukcesorowi. Firma musi mieć plan sukcesji, członkowie rodziny powinni potrafić rozmawiać otwarcie o sukcesji, o pieniądzach, a często te kwestie są dla nas niewygodne - twierdzi ekspertka. Jej zdaniem kilka lat należy poświęcić na przygotowanie się do sukcesji. Poza tym jest kilka uniwersalnych zasad, których członkowie rodzinnych firm powinni być świadomi. - Warto, by senior po oddaniu władzy, pozostał w firmie na stanowisku np. szefa rady nadzorczej, żeby wspierać potomków i firmę - dodaje Ewa Szlachetka.  Jej zdaniem firma powinna być przygotowywana na przyjęcie juniora a nie na odejście seniora. - Należy przygotować pracowników, że nowa osoba przejmie stery w formie. Warto to zrobić, by skutecznie zabezpieczyć interesy całej rodziny - zapewnia Ewa Szlachetka.

Temu m.in. służył projekt „Firmy rodzinne", sfinansowany przez UE. Polska została wybrana jako kraj, w którym ten projekt miał być realizowany a Stowarzyszenie Inicjatywa Firm Rodzinnych realizowało projekt wspólnie z PARP. - Przeszkoliliśmy ponad 300 osób ze 120 firm rodzinnych w zakresie radzenia sobie z wyzwaniami, które stawia przed nami rodzinność naszych firm. W tej chwili realizujemy drugi taki projekt - dodaje prof. Andrzej Blikle.

Podczas debaty „Polskie firmy rodzinne - potencjał i kierunki rozwoju" na VI Forum Rynku Spożywczego i Handlu, paneliści dyskutowali również na temat przewag konkurencyjnych firm rodzinnych nad korporacjami.

Zdaniem Piotra Grauera bardzo ważną, jeśli nie kluczową, przewagą firm rodzinnych nad koncernami jest szybkość działania, możliwość szybkiego podejmowania decyzji i elastyczność.

Mateusz Kowalewski , wiceprezes firmy Hortimex Plus, twierdzi, że zamiast narzekać na obecność korporacji na rynku, trzeba się do tej sytuacji dostosować. Zwłaszcza, że firmy rodzinne są dużo bardziej elastyczne od korporacji, ze względu na szybki proces decyzyjny. - Rywalizujemy ze światowymi gigantami, znaleźliśmy swoją niszę. Korporacje nie stanowią dla nas wielkiego zagrożenia - dodaje. Jego zdaniem idea przedsiębiorczości polega na tym, że należy znajdować niszę a nie narzekać na dużą konkurencję.

Zgodnie z tą maksymą działa Maciej Kozuba, dyrektor Z. Kozuba i Synowie. Z. Kozuba i Synowie to jedyna w Polsce mikrodestylarnia, która specjalizuje się w produkcji alkoholi butikowych. - Branża alkoholowa jest bardzo konkurencyjna, nasycona i trudna. Jednak my znaleźliśmy swoją niszę. Przez pierwsze lata naszej działalności nikt nas w branży nie poważał, nie zwracano na nas uwagi - mówi Maciej Kozuba. I przyznaje, że firma nie może się jeszcze pochwalić dużymi obrotami, ale za to rentowność tego biznesu jest najwyższa w branży alkoholowej. - Nie możemy naczekać na konkurencję, wręcz narzekamy na jej brak, bo rywal zawsze motywuje do zmian i rozwoju - twierdzi Maciej Kozuba. I dodaje, że chciałby, żeby konkurencja zaistniała na naszym rynku, żeby podmiotów z segmentu minidestylarni było więcej, żeby rynek zyskał na dynamice.

Z kolei Anna Olewnik-Mikołajewska, prezes firmy Zakłady Mięsne Olewnik Bis, przyznaje, że dzisiaj bardzo trudno jest konkurować zakładom mięsnym na wymagającym rynku. - Myślę, że w niedalekiej przyszłości będzie jeszcze trudniej ze względu na bardzo duże rozdrobnienie, brak specjalizacji, wysokie koszty produkcji i sprzedaży - dodaje. Dlatego kierowana przez nią firma stara się podążać za dużymi grupami z mięsnej branży. - Nie mamy innego wyjścia, jeśli chcemy utrzymać się na tym rynku. Poza tym zwiększyliśmy moce produkcyjne, zmieniliśmy kanały dystrybucji, postawiliśmy na własną logistykę na rynku lokalnym. Jesteśmy zdeterminowaniu na rozwój, chcemy rosnąć w dotychczasowym tempie, i chcemy znaleźć się w czołówce firm mięsnych - wylicza Anna Olewnik-Mikołajewska.

Czy istnieje recepta na udaną sukcesję? Paneliści debaty dot. firm rodzinnych podczas VI FRSiH byli zgodni: dobrze, żeby sukcesor znał firmę od podszewki. Mateusz Kowalewski przyznaje, że w firmie Hortimex Plus, piastował niemal wszystkie możliwe stanowiska, zaczynał od tych najniższych. - Początkowo ojciec chciał mieć wpływ na wszystko. Pełną swobodę prowadzenia firmy otrzymałem dopiero wtedy, kiedy tata wycofał się na 2 lata z jej prowadzenia, po śmierci mojej mamy. Obecnie tata jest właścicielem firmy, ja nią zarządzam, a proces sukcesji jest w toku - wyznaje Mateusz Kowalewski.

Syn Andrzeja Blikle również przeszedł przez wszystkie szczeble kariery w firmie Blikle, żeby poznać ją od podszewki. - W naszym stowarzyszeniu mamy inicjatywę wymieniania sie pokoleniem wchodzącym, ważne jest, żeby juniorzy robili praktyki w innej firmie rodzinnej - dodaje prof. Andrzej Blikle.

- Mam nadzieję, że nasza rodzina, zdała egzamin z sukcesji. Zanim zostałam prezesem pracowałam na wielu różnych stanowiskach w firmie - mówi Anna Olewnik-Mikołajewska. Jej zdaniem niezwykle trudno jest przygotować rodzinę i siebie do sukcesji, wyzwaniem jest również praca w cieniu rodziców. - Dlatego ważne jest, by każda rodzina wybrała najbardziej korzystny scenariusz sukcesji dla swojego przedsiębiorstwa, by nie skrzywdzić dzieci i nie zmuszać ich do prowadzenia rodzinnego interesu, jeśli tego nie chcą - twierdzi Anna Olewnik-Mikołajewska.

W firmie Z. Kozuba i Synowie, ojciec jest prezesem, jeden z synów jest odpowiedzialny za marketing a drugi za finanse. - Wyraźny podział w naszej firmie nastąpił dopiero rok temu, wcześniej ojciec kontrolował wszystko, trudno było mu podzielić się władzą z synami. Dochodziło do tego, że chciał on kontrolować nawet czcionkę na etykietach naszych produktów. Pracowaliśmy długo nad tym, by wreszcie nam zaufał - wspomina Maciej Kozuba.

Kazimierz Pazgan, prezes Konspol Holding, przyznaje, że miał szczęście, że dzieci zechciały zająć się jego firmą. Wcześniej przez kilkanaście lat uczestniczyły w jej życiu. - Firmy rodzinne to przyszłość polskiej gospodarki. Naszym celem jest wypracowywanie takich postulatów, których rząd będzie chciał słuchać. Chcemy uświadamiać politykom, że firmy rodzinne to ogromna grupa gospodarcza, która tworzy wiele miejsc pracy i ma istotny wpływ na kształt poslkiej gospodarki - zapewnia Kazimierz Pazgan.

Potwierdzeniem słów prezesa Konspolu jest historia większości polskich firm rodzinnych. Andrzej Krupiński, prezes U Jędrusia, zaczynał swoją przygodę z branżą spożywczą w latach 70-tych od założenia restauracji w Krakowie. - Stopniowo zaczęliśmy produkować wyroby spożywcze: sałatki, pierogi, krokiety itp., z każdym rokiem skala działania była coraz większa - dodaje prezes. Dzisiaj produkty firmy są dostępne w najpopularniejszych sieciach w Polsce oraz w Wielkiej Brytanii, prowadzi 10 firmowych sklepów.

W przypadku firm rodzinnych dużą rolę odgrywają emocje. Dlatego Stowarzyszenie Inicjatywa Firm Rodzinnych uczy tego, że jest kilka opcji jeśli chodzi o sukcesję. Andrzej Blikle twierdzi, że życie powinnno rozstrzygnąć kto będzie zarządzać firmą rodzinną i że modeli sukcesji jest wiele.
- Sukcesja nie musi być przekazaniem wartości i władzy firmy dzieciom. Można przekazać własność i wynająć zewnętrznego menedżera. Można przekazać zarząd firmy ale bez własności, tak jak to było w moim przypadku. Jednak mój syn uznał, że lepiej się czuje na poziomie rady nadzorczej niż na poziomie zarządzania opearacyjnego - wyznaje Andrzej Blikle. Możliwy jest również taki model sukcesji, który jest populany w Szwajcarii, uprawiany przez firmy małe i średnie. Polega on na tym, że seniorzy sprzedają firmy sukcesorom. - Dla nas może być okrutnym sprzedawanie firmy własnym dzieciom. Jednak ma to swoje zalety. Dzieci nie mają pieniędzy, żeby kupić firmę, więc muszą iść do banku po kredyt i przedstawić biznes plan, drugą zaletą takiego wariantu jest to, że seniorzy mają zapewnioną emeryturą a poza tym nie ingerują w firmę po jej sprzedaży - wylicza profesor Blikle.

Piotr Grauer twierdzi, że każdy sektor rynku spożywczego jest atrakcyjny z punktu widzenia inwestorów finansowych. Jednak jego zdaniem, żeby inwestor finansowy chciał wejść do rodzinnej firmy, powinna ona mieć zewnętrznego menedżera zarządzającego. - To co umożliwi taką uporządkowaną sprzedaż inwestorowi finansowemu to konsensus wewnątrz rodziny, bo nie ma nic gorszego niż brak jednomyślności w ramach rodziny - dodaje dyrektor KPMG.

Piotr Grauer uważa, że na pewno warto znaleźć menedżerów, którzy odnajdą się w kulturze firmy familijnej, którzy konkurencyjność firmy rodzinnej będą wzmacniać. - Niestety w wielu przypadkach problem pojawia się wtedy, kiedy właściciel firmy rodzinnej decyduje się na zewnętrznego menedżera, jednak faktycznie nie oddaje mu odpowiedzialności i wolnej ręki - uważa Piotr Grauer.

Andrzej Krupiński na temat ewentualnego pozyskania partnera obecnie rozmawia z funduszami inwestycyjnymi. Negocjacje nie są jednak zaawansowane. Jak zaznaczył, pozyskanie inwestora w sytuacji „gdy obroty spółki przekroczą w tym roku 200 mln zł nie jest już priorytetem". Firma jest w stanie sfinansować większość inwestycji z kredytów lub środków własnych. Właściciel spółki przyznaje, że zgłaszają się do niego inwestorzy branżowi, z którymi także rozmawia nt. ewentualnej współpracy. Wyjaśnił również, że wprowadzając do spółki partnera nie chciałby stracić nad nią kontroli. Prezes dodał, że jedną z opcji jest wprowadzenie spółki na Giełdę.

 

 

POLECAMY W SERWISACH