Ekspansja eksportowa jest dla polskich firm rolno-spożywczych drogą do rozwoju, a źródłami sukcesów eksportowych są m.in. konsolidacja, akwizycje i inwestycje. Konsolidacja w segmentach rozdrobnionych jest oczekiwana, ale musi mieć cel. Istotna jest też sukcesja w firmach rodzinnych i choć to nadal temat tabu i proces złożony, to sukces jest możliwy – to wnioski z debaty „Sukcesja i ekspansja: droga od lokalnej firmy do globalnego koncernu” jaka odbyła się podczas X Forum Rynku Spożywczego i Handlu.

Piotr Grauer,  dyrektor w zespole fuzji i przejęć w firmie doradczej KPMG, rozpoczynając debatę prezentacją raportu KPMG "Apetyt na wzrost. Sukcesy i wyzwania eksporterów produktów rolno-spożywczych w Polsce" mówił, że ekspansja eksportowa jest dla polskich firm rolno-spożywczych drogą do rozwoju, a ponad polowa badanych firm jest zadowolona z sukcesu eksportowego jaki odniosła. Eksport to też droga do wyższych marż i wyższej rentowności

- Powody dla jakich firmy rozpoczynają eksport to przede wszystkim zainteresowanie ze strony zagranicznych kontrahentów, a także to, że rentowność jest bardziej atrakcyjna niż na rynku krajowym. Polski rynek jest bardzo konkurencyjny, a marże coraz niższe, więc coraz więcej firm decyduje się na wzrost poprzez eksport - mówił Piotr Grauer prezentując raport KPMG.

- Co piąta firma zadeklarowała, że w ciągu najbliższych pięciu lat rozważa akwizycje jako formę ekspansji eksportowej, a wśród powodów znajdują się: poszukiwanie rynków surowcowych, poszukiwanie nowego zakładu, poszukiwanie lokalnej marki czy lokalnej sieci dystrybucji.  Ponad połowa firm jest zadowolona z sukcesu eksportowego jaki odniosła, a wśród czynników sukcesu wymieniają jakość oferowanego produktu i zaufanie jakim obdarzają produkty kontrahenci zagraniczni – dodał.

Mówił też, że wśród wyzwań i ryzyk firmy wymieniają na pierwszym miejscu ryzyko walutowe, a ponadto wymieniają takie bariery w innych krajach jak np. brak stabilizacji politycznej czy gospodarczej, a także szereg barier o charakterze regulacyjnym czy biurokratycznym.

KPMG przeprowadziła rozmowy z 110 firmami - w połowie z tych firm eksport stanowi ponad 25 proc przychodów.

Piotr Grauer podkreślał, że od 2010 roku polski eksport rolno-spożywczy wzrósł dwukrotnie z 13 mld euro do ponad 24 mld euro, a nadwyżka eksportu nad importem wynosi 7 mld euro.

Z raportu KPMG "Apetyt na wzrost. Sukcesy i wyzwania eksporterów produktów rolno-spożywczych w Polsce" wynika też, że głównymi kierunkami eksportowymi dla polskich firm są kraje Unii Europejskiej – 80 proc., z czego do Niemiec ponad 20 proc. Coraz bardziej interesujące są zaś rynki pozaunijne – ponad 5 proc. jest wysyłane na Bliski Wschód i Afryki Północnej.

W trakcie debaty zostały poruszone takie tematy jak m.in. 25 lat budowy polskich koncernów spożywczych – sukcesy i wyzwania.

Marek Moczulski, prezes firmy Bakalland mówił, że źródło sukcesów eksportowych polskich firm rolno-spożywczych w ciągu 25 lat po transformacji leży m.in. w konsolidacji oraz inwestycjach i zniwelowaniu luki technologicznej wobec firm zachodnich.

- Źródeł jest na pewno kilka, bo po pierwsze z importera żywności Polska stała się eksporterem i obecne saldo 7 mld euro nadwyżki jest sukcesem. Polska jest krajem o tradycjach rolniczych, które nie były wykorzystywane, a teraz w każdym obszarze – czy to w sadownictwie, czy ogrodnictwie czy produkcji zwierzęcej – nastąpiła pewna forma konsolidacji - mówił Marek Moczulski.

- Drugie źródło sukcesu polega na tym, że wielu przetwórców, właścicieli zakładów dokonało inwestycji i została zlikwidowana luka jaką mieliśmy wobec firm z Europy Zachodniej, czyli została wyeliminowana luka technologiczna – dodał.

Mówił też, że po trzecie polskie firmy muszą też radzić sobie z olbrzymią konkurencją wobec koncernów międzynarodowych i brakiem promocji polskiej marki, bo np. część niegdyś tradycyjnie polskich marek została przejęta i przestała być markami polskimi, a zatem nie mogą być promowane już jako polskie.

Podkreślał, że sukces eksportowy polskich firm rolno-spożywczych jest niewątpliwy, jednak trzeba zwrócić uwagę na poprawę marż w eksporcie poprzez np. oferowanie produktów wyżej przetworzonych, czyli o wyższej marży. – I tu właśnie można zrobić trochę więcej - mówił.

Zenon Daniłowski, prezes firmy Makarony Polskie mówił zaś, że za sukcesem polskich przedsiębiorców po 1989 roku stoi m.in. odwaga, determinacja, kreatywność i innowacyjność, zdolność do współdziałania oraz zwinność – to cechy polskich przedsiębiorców i menadżerów, które od czasu transformacji pozwoliły zbudować gospodarkę, którą teraz mamy. Polski przedsiębiorca musi jednak wciąż poszukiwać nisz, nowych szans i okazji.

W trakcie debaty padło pytanie: Jakie są cechy polskiego przedsiębiorcy, które sprawiły, że potrafił się on odnaleźć po roku 1989?

- To trudne pytanie i nie chcę mówić o takich cechach jak pracowitość, przedsiębiorczość, czy wykształcenie, ale zwrócić uwagę na takie cechy jak duża odwaga i determinacja. Dziś jesteśmy zarzucani wieloma pomysłami, ale trzeba o nich myśleć pozytywnie, przekształcić w decyzje i mieć determinację w ich realizacji. Dziś na rynku jest sporo kapitału, czego nie było w latach 90tych. Wtedy kapitałem był człowiek, jego odwaga i pozytywne myślenie - to były te pierwsze kroki - mówił Zenon Daniłowski.

- Chcę też wymienić takie cennych jak kreatywność i innowacyjność –mam na myśli to, że ci odnieśli sukces, którzy między pomysłem, a jego komercjalizacją mieli krótki czas realizacji, bo jeśli przeciąga się to w miesiące lub lata, trudno mieć z tego wartość dodaną - dodał.

- Kolejne cechy to zdolność do współdziałania wewnątrz firmy, aby zaangażować też pracowników w procesy firmy, aby byli zmotywowani nie tylko pensją, ale też mieli udział w sukcesie firmy, w prowadzonych projektach. Druga sprawa to wsłuchiwanie się w glos klienta, a nie zmuszanie go, by kupował produkty takie jakie chcemy - podkreślał.

- Polskie doświadczenia 25-lecia są bazą do sformułowania teorii, że przedsiębiorca musi ciągle poszukiwać nowych nisz, nowych szans i okazji. Musi być w nim ta odwaga, kreatywność, zdolność do współdziałania i zwinność. Takie cechy do mnie przemawiają i to było źródło sukcesu wielu przedsiębiorców i menadżerów, które pozwoliło zbudować tę gospodarkę, którą się teraz szczycimy – powiedział również prezes firmy Makarony Polskie.

Sukcesja z sukcesem

W debacie poruszono też kwestię sukcesji w firmach rodzinnych i zmiany pokoleniowej oraz nowych strategii  firm spożywczych w Polsce.

Adam Mokrysz, prezes grupy Mokate mówił, że kwestia sukcesji i oddawania sterów w ręce drugiego pokolenia w firmach rodzinnych to wciąż temat tabu, ale sukcesja z sukcesem jest możliwa.

- Historia mojej firmy sięga trzech pokoleń, a to w Polsce jest wciąż tematem tabu. Wiele mówi się o sukcesji, ale nigdy nie ma dobrego momentu, żeby tej sukcesji dokonać i przeprowadzić. Moja historia rozpoczęła się, gdy miałem 12 lat i zacząłem w firmie od najniższych szczebli, potem poprzez edukację w Londynie i pracę w firmach zagranicznych, aż wróciłem do Polski i firmy rodzinnej, gdzie mogłem wprowadzać moje pomysły i zdobyte doświadczenia - mówił Adam Mokrysz.

Podkreślał, że jego zdaniem kolejne pokolenie czy pokolenia w firmach rodzinnych nie powinno tylko biernie brać udziału w sukcesie, ale ten sukces tworzyć i osiągać. - Ja stworzyłem drugą nogę w firmie, którą też rozwijałem – powiedział Adam Mokrysz.

- Ważne jest podjęcie samej decyzji, jasne określenie odpowiedzialności dla każdego członka rodziny, spójność i jedność w rodzinie. Uważam, że poprzeczka jest wyżej postawiona dla każdej kolejnych generacji, bo biznes jest wtedy już zupełnie inny, rynek jest zupełnie inny i zupełnie inny jest też konsument – mówił.

- Doświadczenie musi być bardzo duże, żeby biznes był prowadzony z sukcesem i żeby sukcesja była udana, chociaż nigdy nie ma na to gwarancji. Ja mam to szczęście, że my przeprowadziliśmy udaną sukcesję i razem prowadzimy rodzinną firmę, czyli sukcesja jest możliwa, ale powinna być zaplanowana wcześniej, bo potem nie będzie na to czasu i nigdy nie ma na to idealnego momentu – podkreślał też prezes Mokate.

Z kolei Jakub Kołodziej, członek zespołu zarządzającego firmy Roleski podkreślał, że nie ma zdrowej firmy rodzinnej bez zdrowej rodziny, która za tą firmą stoi, rodziny ze zdrowymi relacjami, gdzie nikogo do niczego się nie przymusza.

Jak zatem wyglądała droga przejścia od zarządzania przez właściciela do zarządzania zespołowego w firmie Roleski?

- Mam zaszczyt sprawować funkcję, która nazywa się „członek zespołu zarządzającego” - nie prezes, nie dyrektor, dlatego, że nie przywiązujemy uwagi do tytułów ani funkcji. Poprzez stworzenie takiego organu jak zespół zarządzający, to sama nazwa ma podkreślić to co jest najważniejsze, czyli zespołowość – mówił Jakub Kołodziej, członek zespołu zarządzającego firmy Roleski.

Podkreślał, że geneza zmiany tego sposobu zarządzania to 10 lat, bo od 2007 roku do 2010 roku we współpracy z kilkoma uczelniami z Europy firma i właściciele zgłębiali te aspekty.

- Wynikiem tych badań był dokument z grudnia 2010 roku pt. Konstytucja firmy rodzinnej Roleski. Dokument ten reguluje zależności między rodziną, firmą i zarządzaniem, a myśl przewodnia mówi, że firma Roleski ma trwać wiecznie i być synonimem dobrej jakości. I to zostało podpisane w obecności notariusza – mówił Jakub Kołodziej

- Ten dokument sprawia, że firma i rodzina są uregulowane i nie ma tam niejasności. Państwo Rolescy postawili na sukcesję własnościową tzn., że firma ma pozostać w rękach rodziny, ale do zarządzania dopuszcza się osoby spoza rodziny. Warto więc podkreślić, że ta sukcesja, która kojarzona jest z przekazaniem sterów tylko w ręce rodziny nie jest jedyną drogą, bowiem możliwe jest przekazanie sterów w inne ręce, ale rodzina pozostaje właścicielem – dodał.

- I zamiast uszczęśliwiać na siłę następne pokolenie tym, że mają zarządzać firmą, co może niekoniecznie chcą robić i co może przyczynić się do upadku, to my postawiliśmy na to, że firma może być zarządzana przez osoby spoza rodziny. Przez te siedem lat od podpisania konstytucji rodzinnej wcale nie dzieje się gorzej, a nawet dzieje się coraz lepiej. Natomiast to drugie pokolenie trochę odetchnęło wiedząc, że nie będzie musiało na siłę zarządzać firmą – podkreślał Jakub Kołodziej.

- Warto też podkreślić, że władza absolutna psuje absolutnie (…) dlatego pan Marek Roleski doszedł do wniosku, że firma nie może też być zarządzana jednoosobowa, bo to często się nie sprawdza wtedy, gdy firma jest duża – dodał.

Jakub Kołodziej powiedział też, że w Polsce poza konstytucją firmy rodziny Roleski są jeszcze dwa tego typu dokumenty – firmy rodziny Łapaj oraz rodziny Kostrzewskich.

Robert Niczyporuk, partner w kancelarii DZP (Praktyka Prawa Spółek, Fuzji i Przejęć), mówił zaś, że przykład rodziny Roleski jest znany w branży, ale są to przypadki bardzo rzadkie. Wskazywał też na złożoność procesu sukcesji w firmach rodzinnych.

- Trzeba sobie odpowiedzieć na pytanie czego chcemy w takim procesie przekazania biznesu – czy chcemy, żeby był zarządzany przez rodzinę, czy przez kogoś innego, czy może ma też nastąpić połączenie z kimś innym, a może ma nastąpić sprzedaż biznesu, bo to też jest sposób na sukcesję. Po odpowiedzeniu sobie na takie pytania trzeba rozpocząć przygotowania, uzgodnienia, podjąć decyzje kierunkowe, a na to wszystko trzeba jeszcze nałożyć przepisy spadkowe – podkreślał Robert Niczyporuk od powiadając na pytanie jaka jest rola doradców w takim procesie.

- Należy odpowiedzieć na pytanie co chcemy, należy przygotować mapę drogową i kiedy ma ten plan wejść w życie, czy ma wejść w życie już czy za pięć lat. Następnie trzeba przejść do założeń szczegółowych, zbadać aspekty podatkowe - nie tylko polskie, ale też zagraniczne oraz prawne jak i kiedy to zrobić - dodał

- My jako doradcy mamy wykonać plan właściciela i zrobić to najlepiej jak potrafimy, wziąć pod uwagę wszystko co możliwe. Te wszystkie dokumenty czy konstytucje są bardzo potrzebne, bo poglądy kolejnych osób z rodziny za kilkanaście czy kilkadziesiąt lat mogą być zupełnie inne niż obecnie. Proces jest trudny i nie jest nigdy za wcześnie na to, żeby go zacząć. Trzeba myśleć o tych wszystkich rzeczach zawczasu, żeby potem nie było za późno – podkreślał Robert Niczyporuk.

Zenon Daniłowski, prezes firmy Makarony Polskie podkreślał zaś, że jeśli chodzi o sukcesje to zapewnienie istnienia firmy powinno być celem, a sukcesja nie może być zagrożeniem dla firmy.

- Ważne jest, żeby nie zniszczyć biznesu, bo to ważny filar lokalnej społeczności, a w Polsce za mało myślimy o tych tysiącach małych firm, które są kluczowe w temacie sukcesji i gospodarki – podkreślał Zenon Daniłowski.

Konsolidacja i akwizycje drogą do rozwoju

Prelegenci wypowiadali się również o kwestii przyspieszenia działań konsolidacyjnych w oczekiwaniu na boom na rynku fuzji i przejęć. Po 1989 roku wiele firm odniosło sukces, a obecnie w większości segmentów mamy mnogość firm oraz rozdrobnienie. Konsolidacja w Polsce postępuje, ale więcej się o niej mówi niż naprawdę się dzieje. Czy ta mnogość firm na rynku to ożywczy wiatr konkurencji czy pięta achillesowa sektora rolno-spożywczego i jakie są bariery dla konsolidacji?

Jakub Kołodziej, członek zespołu zarządzającego firmy Roleski mówił, że w sektorze rolno-spożywczym w Polsce istnieje duże rozdrobnienia, ale firma Roleski postrzega konkurencję, jako coś pozytywnego. Konkurencja motywuje, a w ramach jednej grupy asortymentowej firmy mogą się doskonale uzupełniać.

- W obliczu rozdrobnienia w sektorze rolno-spożywczym w Polsce my postrzegamy konkurencję, jako coś pozytywnego. Gdybyśmy popatrzyli na rynek handlu to on staje się coraz bardziej skonsolidowany i możemy się zastanowić czy to jest dobre czy złe. My uważamy, że konkurencja jest czymś pozytywnym. Po pierwsze dlatego, że konkurencja nigdy nie może być czymś złym, ponieważ motywuje do tego, żeby być jeszcze lepszym, że produkty muszą się wyróżniać na tle konkurencji -  mówił Jakub Kołodziej.

- Ponadto poszczególne przedsiębiorstwa w ramach jednej grupy asortymentowej mogą się doskonale uzupełniać. Na rynku mamy mnogość małych lokalnych przedsiębiorców, którzy oferują mieszkańcom produkty, do których oni są przyzwyczajeni. Dlatego powinniśmy zapewniać te miejsca pracy oraz wspierać te małe zakłady zatrudniające 30-40 osób – dodał.

- Ta mnogość podmiotów gospodarczych nie dość, że powoduje, iż konkurencja jest czymś pozytywnym, ale ma też pozytywne oddziaływanie na lokalny rynek pracy oraz lokalnych konsumentów. I my absolutnie nie zamierzamy odbierać tego malutkiego kawałka tortu tym małym przedsiębiorcom, a wręcz cieszymy się, że oni istnieją – podkreślał Jakub Kołodziej.

Z kolei Robert Niczyporuk, partner w kancelarii DZP (Praktyka Prawa Spółek, Fuzji i Przejęć), mówił w segmentach bardzo rozdrobnionych jest oczekiwanie na konsolidację, także w firmach rodzinnych, jednak jest kilka barier do pokonania.

- Mój przedmówca mówił, że rozproszenie jest dobre, ale pewnie łatwiej jest o tym mówić dużemu niż mniejszym firmom i stąd oczekiwanie na to, kiedy w segmentach bardzo rozdrobnionych nastąpi większa konsolidacja - mówił Robert Niczyporuk.

- Myślę, że barier jest kilka. Zmiana pokoleniowa gdzieniegdzie nastąpiła, gdzieniegdzie następuje, ale generalnie jeszcze to nie nastąpiło. Ona powinna wpływać na konsolidację po pierwsze, dlatego że przejęcie biznesu przez członków rodziny i kolejne pokolenie - jak pokazują statystyki - jest rzadsze niż częstsze tzn. drugie pokolenie przejmuje biznes w 20-30 proc., a trzecie w kilku procentach i to pokazuje, że coś tu się musi wydarzyć. A zatem pierwsza bariera to czas, a ten czas wydaje mi się jest już bardzo krótki – dodał.

- Druga bariera to siła założyciela – większość firm powstało po roku 1990, a skoro powstały po roku 90-tym, to powstały z niczego, stąd założyciel ma siłą rzeczy silną pozycję i jest bardzo mocno zrośnięty ze swoim przedsiębiorstwem. I ta jego siła to ogromny atut ale też i bariera trudna do pokonania w zakresie konsolidacji. Często firma to osoba, czyli założyciel, właściciel i prezes, który jest alfą i omegą – mówił Robert Niczyporuk.

- Dużą barierą są też oczekiwania finansowe tzn. właściciele biznesów, które kwalifikowałyby się do konsolidacji, sprzedaży czy połączenia zbyt rozwijają się w swoich oczekiwaniach i trudno negocjować tak rozbieżne wyliczenia wynikające z historii. Kolejną barierą jest złożoność procesu, a sam proces trudno się przeprowadza. To często są wielomiesięczne procesy. Proces jest jeszcze trudniejszy, jeśli pojawiają się inwestorzy. Na to też nakładają się cechy osobiste założyciela, bo właściciele czy twórcy biznesu to osoby bardzo silne i w takim procesie może być to trudny orzech do zgryzienia – mówił też partner w kancelarii DZP.

Natomiast Zenon Daniłowski, prezes firmy Makarony Polskie, podkreślał, że konsolidacja firm musi mieć cel, a zdecydowanie się na nią dlatego, że nadarzyła się okazja to najgorszy z możliwych pomysłów. Wśród ogólnopolskich firm z rynku makaronów nie ma potencjału do konsolidacji, a jeśli rozważałbym konsolidację czy przejęcie to wiązałoby się to z krajami ościennymi.

- Konsolidacja musi mieć jakiś cel, a robienie konsolidacji dlatego, że trafiła się okazja to najgorszy z możliwych pomysłów. Gdy obserwuję sytuację na rynku makaronów i firmy działające na skalę ogólnopolską - a jest ich kilka - to wydaje mi się, że wśród nich nie ma potencjału na konsolidację, bo żadnej z tych firm nie dałoby to wartości dodanej - mówił Zenon Daniłowski.

- Konsolidacje w ramach rynku makaronów były pozytywne i negatywne, ale źle jest robić konsolidację, gdy w firmach jest inna kultura, nie opłaca się konsolidować np. firmy rodzinnej, która ma linie produkcyjne z liniami technologicznymi z tzw. second handu i jest np. obciążona zatrudnieniem całej rodziny właściciela, a nam się zdarzyły i takie sytuacje – dodał.

- Co do pozytywnych doświadczeń to w każdej konsolidacji musi być lider, który ma jasno sprecyzowany cel i dzięki temu będzie mógł podnieść wartość firmy i poprawić sytuację na rynku. Konsolidacja jest sposobem na podniesienie rozwoju firmy i podniesienie jej wartości rynkowej, ale nie warto łapać każdej okazji. Główna zasada jest taka, że firmy muszą być dojrzałe do tego procesu – podkreślał Zenon Daniłowski.

- Jeśli rozważałbym konsolidację czy przejęcie to raczej wiązałoby się to z krajami ościennymi, bo przyłączanie podmiotów z 10-tej czy 15-tej pozycji tutaj nie jest opłacalne – mówił też prezes firmy Makarony Polskie.

W trakcie debaty został też poruszony temat eksportu jako gwarantu rozwoju polskich firm w kraju i za granicą. Jaki jest wpływ na sukces eksportowy etykiety „Made in Poland” i na ile polskie pochodzenie produktów ułatwia tę ekspansję, a na ile utrudnia?

Marek Moczulski, prezes firmy Bakalland mówił, że ekspansja zagraniczna czasami bywa trudna dla polskich firm, ale zależy to od sytuacji. Polscy przedsiębiorcy powinni przede wszystkim dbać o swoją markę i sprzedawać produkty pod swoją marką, ponieważ wtedy jest lepsza marża.

- Jedna czwarta polskich firm chce kupować firmy za granicą, a motywacje są różne, ale myślę, że jedna z bardzo ważnych motywacji jest taka, że posiadanie w nazwie firmy skrótu Gmbh otwiera rynek niemiecki znacznie łatwiej niż skrót Sp z o.o. czy S.A. - mówił Marek Moczulski.

Dodał, że zna co najmniej jeden przypadek, gdy polska firma starała się o wejście do niemieckiej sieci handlowej z bardzo dobrą marką, jednak bez sukcesu, natomiast udało jej się to dopiero wtedy, gdy kupiła upadającą firmę niemiecką i w ten sposób podpisała umowę siecią.

Marek Moczulski wskazywał też, że polskie firmy w eksporcie poza Europę korzystają na dobrym postrzeganiu w tamtych krajach produktów europejskich.

– Firmy europejskie mają bardzo dobrą markę, bo jakość jest bardzo dobra i my na tym korzystamy np. na rynkach azjatyckich i afrykańskich. Wielu polskich przedsiębiorców to wykorzystuje na tamtych rynkach – zaznaczał Marek Moczulski.

- A czy etykieta Made in Poland ułatwia czy utrudnia, to zależy od sytuacji, ale jasno trzeba powiedzieć, że polscy przedsiębiorcy powinni dbać o swoją markę i sprzedawać pod swoją marką, bo wtedy marża jest lepsza – podkreślał prezes firmy Bakalland.

Jedną z szansa na rozwój na rynkach zagranicznych są akwizycje, które otwierają drogę do tamtych rynków, ale czy polskie spółki są przygotowane wewnętrznie, finansowo do takich transakcji za granicą?

- W naszej historii przeprowadziliśmy siedem akwizycji, z czego cztery za granicą i każda dała nam wartość dodaną, pozwoliła zbudować przyczółek poza rynkiem lokalnym. Akwizycja nie jest drogą na skróty, a zakup firmy to są konsekwencje na wiele lat, bo nie chodzi tylko o sam zakup, ale też o to, co udaje się potem na tej bazie wypracować. To bardzo dobry sposób na rozwój, bo wielokrotnie widać iż wejście na taki rynek zaczynając od zera jest bardzo trudne, wręcz czasem niemożliwe i wymaga wiele lat -  mówił Adam Mokrysz, prezes grupy Mokate.

- Jednak, aby zbudować międzynarodowy zespół, to wymaga nie tylko pieniędzy, ale i czasu oraz odwagi. Widać, że to się zmienia i że odwagi jest coraz więcej oraz jest dużo energii, jednak trzeba się do tego dobrze przygotować i zarządzać ryzykiem, czyli ograniczyć ryzyka. Ważna jest też mentalność, osobowość, a nie tylko twarde dane rynkowe - dodał.

- Uważam, że takie działania są konieczne, jeśli polska marka i polskie produkty chcą być znane na świecie, ale trzeba też mieć to zagraniczne DNA, a widzę, że wiele firm decyduje się na biznes tylko w Polsce czy tylko w Europie. Akwizycje to szybsza droga do rozwoju niż wzrost organiczny i to jest jeden z czynników rozwoju naszej firmy Mokate – podkreślał Adam Mokrysz.