Istnieje wiele sposobów na ograniczanie zarówno dużych, jak i niewielkich kosztów w przedsiębiorstwach. Należy cały czas być otwartym na zmiany i się ich nie obawiać, a do tego myśleć racjonalnie i od czasu do czasu mocniej zaryzykować. Można przyjąć wiele strategii, z których każda ma zarówno plusy, jak i minusy - to główne wnioski wynikające z panelu "Ograniczenie kosztów - klucz do sukcesu w biznesie produkcyjnym i handlowym", jaki odbył się w ramach VI Forum Rynku Spożywczego i Handlu.

- Sądzę, że tak jak rok 2012 zamknął się w mojej ocenie w miarę pozytywnie dla branży spożywczej, tak po 10 miesiącach 2013 roku pomimo pozytywnych wskaźników, które jesteśmy w stanie wyczytać w prasie, zauważamy coraz większą drapieżność czy też konkurencyjność, jeżeli chodzi o funkcjonujące na rynku sieci - tłumaczył Marek Sypek, prezes Agros Nova.

- W tym momencie w Polsce pomimo ogromnej konkurencyjności dużej liczby sieci promocje czasami sięgają 30-40 proc. normalnej ceny. Jak to się przekłada na wynik finansowy, niestety wszyscy wiemy, a mianowicie tak, że później oczekiwania te są kierowane do producentów. Niewielu z nas w branży spożywczej ma marże przewyższające 40 proc. i jeżeli gdzieś akceptujemy w dłuższym okresie tego typu propozycje, przekłada się to bardzo źle na nasze wyniki. Sądzę, że te firmy, które są dobrze zarządzane, które kierują się rachunkiem wyników, będą na rynku funkcjonować jeszcze przez lata i będą zdolne do przejęć spółek może troszkę mniej efektywnie zarządzanych, jak również tych mniejszych - podkreślał prezes Agros Nova.

Marcin Macieszczak, wspólnik i radca prawny w Kancelarii Prawnej Gessel zwrócił uwagę na dużą atrakcyjność branży spożywczej dla inwestorów kapitałowych. - Bardzo dużym walorem i powabem branży spożywczej jest jej acykliczność, czyli brak bezpośredniego powiązania z rozwojem i spadkiem gospodarki jako takiej. Firmy z branży spożywczej zawsze przyciągają kapitał, są potencjalnie bardzo dobrymi celami inwestycji kapitałowych, znacznie lepszymi, niż wiele spółek w dziedzinach tak zwanej gospodarki tradycyjnej - zauważył Macieszczak.

Przedstawiciel Kancelarii Prawnej Gessel mówił też o świetnych perspektywach stojących przed producentami private label. - Te firmy w zakresie jakości usług nie ustępują w sposób techniczny konkurentom, natomiast kosztowo są zdecydowanie konkurencyjne. Oczywiście muszą się zmagać z bardzo silną presją cenową ich klientów, mianowicie handlu nowoczesnego, dyskontów. Żeby korzystać z efektu skali muszą konsolidować rynek i przejmować kolejnych graczy. Takie akwizycje mają miejsce i będą mieć miejsce - zaznaczył.

Tomasz Meller, prezes zarządu Nordis przekonywał, że z punktu widzenia branży mrożonek kryzys jest zjawiskiem wykreowanym przez ekonomistów. - Kryzysu finansowego w naszej branży praktycznie nie zauważamy i nie ma on bezpośredniego przełożenia na wyniki generowane przez naszą firmę. Co natomiast przyniesie przyszłość? Mam nadzieję, że Polacy zaczną próbować równać swoje siły z trendami panującymi w Europie, czyli zaczniemy spożywać więcej lodów i mrożonek oraz nie ograniczać się do spożywania tych produktów tylko w określonych porach roku - zaakcentował Meller.

Prezes Nordis przekonywał, że dla branży mrożonek od kryzysu finansowego znacznie gorsza jest zła pogoda. - Najlepsze czasy na rynku na niewiele się przydawały z chwilą, kiedy brakowało pogody. Receptę na tego typu niespodzianki, jak zła pogoda, znaleźliśmy w tym, że produkujemy bardzo szeroki asortyment, od lodów po mrożone warzywa. Jest to doświadczenie wynikające z naszych 45 lat działalności na rynku - mówił Meller.

Bogusław Kowalski, prezes Graala podkreślał, że firmy mogą wiele zyskać, jeśli skupią się na ograniczaniu nie jedynie dużych kosztów, ale także tych mniejszych. - Niewielkie koszty nie są w spółce bez znaczenia. Ich kontrola jest łatwa w małej firmie, ale w dużej spółce staje się trudna. Należy jednak koniecznie pamiętać o tym, aby analizować nie tylko koszty wysokie, lecz również te niewielkie - mówił Kowalski.

Prezes spółki rybnej tłumaczył też, że nie istnieje coś takiego, jak idealny, wzorcowy model rozwoju firmy. Wybór między bardziej bezpiecznym rozwojem organicznym, a rozwojem za pomocą akwizycji, szybszym i bardziej kosztownym, jest trudny. - Nie bez powodu 70 proc. akwizycji na świecie się nie udaje - komentował szef Graala.

Tomasz Meller w trakcie kolejnej swojej wypowiedzi przekonywał, dlaczego jego firma zdecydowała się wejść na rynek HoReCa. - Z jednej strony widzimy kurczący się rynek tradycyjny i dosyć mocno rozwijający się rynek HoReCa, więc trudno było nie zaistnieć na tym rynku, wykorzystując atuty swoich produktów, możliwości produkcyjne, a także własną sieć dystrybucyjną, dzięki czemu możemy wziąć pełną odpowiedzialność za produkt od początku do samego końca, jeżeli chodzi o realizowanie dostaw. Druga kwestia była bardziej pragmatyczna. Pracując z HoReCą możemy oferować ten produkt, na którym nam zależy i mamy kilka tysięcy klientów, natomiast pracując w kanale nowoczesnym czy wręcz przy produkcji marek własnych tak na dobrą sprawę mamy kilkanaście sieci. Bezpieczniejszym segmentem jest więc dla nas rynek HoReCa - mówił prezes Nordis.

Zdaniem Zenona Daniłowskiego, prezesa Makaronów Polskich, potrzebny jest w naszym kraju arbiter, który zatrzyma psucie rynku. - Dobrze, gdyby w Polsce istniał arbiter, być może mecenas, głównie dla przedsiębiorstw z grupy małych i średnich, ponieważ te firmy są słabe i nie mają profesjonalnej kadry do negocjacji kontraktów. Te spółki często produkują za wszelką cenę. Dzisiaj wiele firm nie kalkuluje amortyzacji. Powoduje to, że pojawiają się na rynku ceny, które są nierealistyczne i te ceny psują negocjacje większym firmom, zarządzanym korporacyjnie - mówił szef spółki.

Prezes Makaronów Polskich zasugerował, że w rolę takiego arbitra mógłby mocniej wejść Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów. - Ewentualnie być może minister rolnictwa mógłby być swojego rodzaju mecenasem dla tych małych i średnich przedsiębiorstw, ponieważ polskie państwo w ostatnich latach wyłożyło strasznie dużo pieniędzy w ramach Programu Rozwoju Obszarów Wiejskich na modernizację tych firm. Warto, aby to się nie zmarnowało, ponieważ jest to nasz wspólny narodowy majątek, a drobna przedsiębiorczość jest potęgą w naszym kraju - tłumaczył Daniłowski.

Grzegorz Grabka, dyrektor Działu Certyfikacji Systemów w TÜV Rheinland Polska porównywał zderzenie teorii z praktyką w zarządzaniu przedsiębiorstwem. - Wiedza teoretyczna jest bardzo dobrym wstępem do praktykowania w zarządzaniu, ale tak naprawdę o sukcesie decydują przede wszystkim kompetencje oraz postawa menedżera. Czy on powinien interesować się bardziej zyskiem, czy obrotami? Przede wszystkim powinien wykonywać to, czego oczekuje właściciel i rada nadzorcza. Musi robić to, co wynika ze strategii długoterminowej - mówił przedstawiciel firmy.

Grabka tłumaczył też, dlaczego jego zdaniem dymisja menedżera zawsze jest porażką. - Jestem przeciwnikiem dymisji kogokolwiek. Człowiek, który raz popełnił jakiś błąd, drugi raz już go nie popełni. Ciągłe doskonalenie to podstawa, a kwestia komunikacji i zaufania moim zdaniem powinna być najważniejsza - komentował przedstawiciel TÜV Rheinland Polska.

O tym, jak ważna w prowadzeniu biznesu jest elastyczność i otwartość na zmiany, przekonywał Bogusław Kowalski. - Sytuacja w branży rybnej dwa lata temu była dosyć trudna, surowce podrożały o 100 proc., konsumpcja spadła, a koszty utrzymania rosły. Zastanawialiśmy się bardzo długo co zrobić, żeby uzdrowić jeden z naszych zakładów. Okazało się, że wystarczyło połączyć potrzeby dwóch zakładów. Połączyliśmy strategię restrukturyzacji zakładu ze strategią rozwoju i dywersyfikacji produktu. To nam pomogło bardzo szybko odbić się. Efekt był piorunujący, a dziś zakład, który miał być zamknięty, ma czterokrotnie większe moce produkcyjne. Jak się okazuje, proste rozwiązania często są bardzo skuteczne - zauważył Kowalski.

Krzysztof Trojanowski, dyrektor operacyjny Stokrotki wypowiedział się na temat strategii ograniczania kosztów w jego własnej firmie. - Na wysoko konkurencyjnym rynku detalu FMCG musimy szukać optymalnych rozwiązań i wszystkie zbędne ogniwa w łańcuchu likwidować. Wejście we własną logistykę i stworzenie własnego centrum dystrybucji było na to odpowiedzią - tłumaczył przedstawiciel Stokrotki.

Dlaczego Stokrotka zdecydowała się na taki krok? - Pierwszą i najważniejszą przyczyną jest jakość, zwłaszcza jeśli chodzi o produkty fresh. Oprócz własnego magazynowania i własnego transportu w naszej firmie został powołany dział jakości, podległy bezpośrednio prezesowi zarządu. Mamy już informację, że od tamtego czasu szczególnie na towarach wrażliwych jakość naszych produktów w opinii klientów poprawia się - tłumaczył Trojanowski. - Drugą przyczyną jest to, że nie możemy sobie pozwolić na braki towaru na półce sklepowej. Do tej pory zawsze walczyliśmy o towar z innymi klientami danego dystrybutora, natomiast realizując własną logistykę mamy pewność dostępności, szczególnie, jeśli chodzi o towary sprzedaży promocyjnej. Choć oczywiście element kosztowy też jest dla nas istotny - zauważył dyrektor operacyjny Stokrotki.

Dariusz Warzecha, dyrektor zarządzający ToroGroup, przekonywał, że dobrym sposobem na oszczędności dla firm jest outsourcing sprzedaży. - Firma, która korzysta z tego typu współpracy, przekazuje część lub całość procesu sprzedażowego spółce zewnętrznej. My w tym wypadku szkolimy handlowców, menedżerów, bierzemy za to odpowiedzialność i ponosimy wszystkie związane z tym koszty. Z drugiej strony bierzemy też na siebie ryzyko rotacji pracowników czy ich urlopy - mówił dyrektor zarządzający ToroGroup.

Warzecha tłumaczył, że outsourcing sprzedaży może być atrakcyjny zarówno dla niedużych, jak i wielkich firm. Korzyści mogą być oczywiście różne. - Małe firmy nie muszą zatrudniać menedżerów ani tworzyć działu handlowego, a efekty i tak pojawią się bardzo szybko. Z kolei w dużych firmach, posiadających już ogromny dział handlowy, można na przykład przekazać tylko część procesu sprzedaży firmie zewnętrznej. Zewnętrzny dział można wykorzystać choćby do mniej atrakcyjnych kanałów sprzedażowych, lub w akcjach promocyjnych czy podczas wprowadzania nowego produktu na rynek - tłumaczył Warzecha.

W kolejnej części panelu Tomasz Meller zwrócił uwagę na to, jak ważne jest dostosowanie się do procesów rynkowych. W ten sposób tłumaczył sprzedaż zakładu produkcyjnego i wielkiej chłodni składowej w Opolu, a jednocześnie budowę tam nowej chłodni dystrybucyjnej. - Przez lata zmieniła się strategia i pewne wzorce. Przede wszystkim zmieniły się jednak czynniki makro- i mikroekonomiczne - mówił.

Na temat tego, co Stokrotka bierze pod uwagę, gdy szuka nowych lokalizacji dla swoich placówek, opowiedział Krzysztof Trojanowski. - Każdą lokalizację na wejściu bardzo dokładnie oceniamy. To się u nas dzieje w zestandaryzowanym, wieloetapowym procesie i nasze ostatnie strzały okazały się skuteczne. Z kolei jeśli chodzi o lokalizacje, w których się nie wiedzie, to też nie zamykamy ich w sposób szybki, tylko podejmujemy przemyślane decyzje. Zawsze staramy się zidentyfikować, jakie są problemy danej lokalizacji, czy to są problemy wewnętrzne, czy też zewnętrzne, na które nie mamy wpływu. Każdy taki sklep dostaje od nas program poprawy. Dopiero gdy pomimo tych działań jakiś sklep dobrze nie rokuje, to podejmujemy decyzję o tym, aby go zamknąć - zaznaczył Trojanowski.

Zenon Daniłowski przekonywał, że każda, nawet najlepsza firma może popaść w tarapaty. - Może to nastąpić w okolicznościach zewnętrznych, na które nie ma się wpływu, jak również w okolicznościach wewnętrznych. W naszej firmie w roku 2011 mieliśmy problem z rentownością. Na to złożyło się kilka elementów: firma uzależniła się od wielu jednorazowych kontraktów, zafiksowanych stałą ceną, przy dynamicznych zmianach, jeśli chodzi o ceny surowców - tłumaczył. Jak Makarony Polskie postąpiły w tej sytuacji? - Potrzebne były działania bardzo proste. Restrukturyzacja organizacyjna, duża redukcja zatrudnienia, która niestety była procesem trudnym, drogim i nieprzyjemnym, a także restrukturyzacja marketingowa - mówił Daniłowski. Makarony Polskie wcześniej przeprowadziły wiele drobnych akwizycji i posiadały w swoim portfelu wiele brandów lokalnych, bez dużych perspektyw rozwoju. - Teraz z niektórych brandów rezygnujemy, stawiamy na rozwój eksportu oraz na rozwój produkcji półproduktów - zaakcentował prezes Makaronów Polskich.

Prezes Agros Nova Marek Sypek, tłumaczył, jak przebiegał w jego firmie proces przeniesienia części produkcji z Włocławka do Łowicza. - Po inwestycji w Łowiczu, która odbyła się w roku ubiegłym i dotyczyła dużej, automatycznej linii do ketchupu, okazało się, że fabryka we Włocławku jest dla nas zbędna. Stwierdziliśmy, że należy ją sprzedać, ale tak, żeby zapewnić tam ciągłość produkcji i zatrudnienia. Pojawił się ten aspekt czysto ludzki, to znaczy ważniejsze dla nas było, komu tę fabrykę sprzedamy, niż za ile - komentował Sypek. Oprócz tego prezes Agros Nova skrytykował przywołany przez Zenona Daniłowskiego pomysł powołania arbitra do walki z psuciem rynku. - Ja jestem zwolennikiem wolnego rynku i przeciwnikiem ingerencji państwa. Zawsze znajdzie się ktoś, kto zaproponuje oportunistyczne warunki. Musimy być asertywni, bo jeśli będziemy wszystkie propozycje przyjmować, to upadniemy - podkreślił Sypek.

Zdaniem Bogusława Kowalskiego, przy ograniczaniu kosztów w firmie nie wystarczy sama ich analiza. - Kiedy ma się do czynienia z inwestycjami rzędu kilku czy kilkunastu milionów złotych, to trzeba do nich podejść z bardzo dużą rozwagą i przenikliwością. Trzeba nie tylko myśleć o szansach, ale i zagrożeniach. W Graalu jesteśmy w tej dobrej sytuacji, że jako grupa korzystamy z efektu synergii i zasobów ludzkich, które są podstawowym warunkiem tego, czy firma będzie się rozwijała, czy nie. Stworzyliśmy panele dyskusyjne i na tych spotkaniach dochodzi do burzliwych dyskusji. Zastanawiamy się, jak najlepiej rozwijać firmę, żeby efekty następowały szybko - mówił Kowalski. Przekonywał jednak, że zna spółki z branży rybnej, które dzięki dotacjom unijnym postawiły piękne fabryki, ale dzisiaj mają problemy i nie wiedzą, jak sprostać wymaganiom rynku.

Dariusz Warzecha w swojej kolejnej wypowiedzi próbował zobrazować, skąd bierze się w Polsce nieufność, jeśli chodzi o outsourcing sprzedaży. - Outsourcing istnieje u nas od wielu lat, ale sam dostęp do zewnętrznych sposobów sprzedaży jest stosunkowo nowy. Powstają firmy bez doświadczenia, które psują rynek. Tymczasem w naszej branży firmy rozwijają się na zasadzie referencji - mówił. Wskazał, że główne obawy potencjalnych klientów dotyczą tego, że powstanie kanał, którym będą wychodzić poufne informacje z firmy. Spółki obawiają się też wysokich kosztów usługi.

Na pytanie, czy certyfikacja w branży spożywczej jest opłacalna, odpowiedzieć starał się Grzegorz Grabka. - Certyfikacja kojarzy się z kosztownością, ale proszę sobie odpowiedzieć na pytanie, czy więcej kosztuje certyfikacja, czy też jej brak, a w konsekwencji wypadki, stworzenie zagrożenia, konieczność wycofania towaru z rynku - mówił. - Tak naprawdę każdy menedżer powinien wiedzieć, jak przebiegają procesy, którymi ma zarządzać, natomiast czy on ma rzeczywiście sygnały zwrotne i informację, jak w praktyce one przebiegają? Jest chyba normalne, że każdy, kto w jakimś fragmencie procesu nadzoruje go, będzie chciał pokazać go jak najlepiej, lepiej, niż jest w rzeczywistości - sugerował Grabka.

Jak mówił Marcin Macieszczak, w branży spożywczej łatwiej jest obecnie dostać kredyty, niż w ubiegłych latach. - Jeszcze kilkanaście lat temu banki deklarowały chęci, ale niewiele z tego wynikało. Dziś sytuacja się znormalizowała. Nie ma hurraoptymizmu ani pod względem brania kredytów, ani pod względem dawania kredytów - zapewniał wspólnik w Kancelarii Prawnej Gessel. Tłumaczył też, że obecnie można zaobserwować spadek zainteresowania kredytami ze strony średnich i małych przedsiębiorstw, bowiem mają one możliwość alternatywnego finansowania w postaci dotacji z Unii Europejskiej.

Krzysztof Trojanowski, dyrektor operacyjny Stokrotki zamiast kredytów zachwalał obligacje korporacyjne. Podkreślał przy tym, że Emperia nie korzysta obecnie z żadnych kredytów, a i tak posiada 200 mln zł wolnych środków. Z kolei Zenon Daniłowski stwierdził, że i obligacje, i kredyty są w Polsce relatywnie drogie. - To bardzo hamuje dzisiaj wiele projektów inwestycyjnych - podkreślił. Jak zauważył, realizowana przez Makarony Polskie trzyletnia inwestycja w Rzeszowie powstaje w głównej mierze ze środków własnych, częściowo ze środków ze sprzedaży ze zwalnianych przez spółkę zakładów w Płocku i Częstochowie, a w trzeciej kolejności w postaci długu bankowego.

Bogusław Kowalski w swojej ostatniej wypowiedzi zwrócił uwagę na transformacje, jakim poddawany jest rynek. - Sklepy się łączą, co stwarza możliwości znalezienia dużych odbiorców. Branża rybna nie jest jednak jeszcze skonsolidowana. Z punktu widzenia globalnego nasze firmy są bardzo małe, często nie mają też długofalowej strategii rozwoju - mówił prezes Graala. Firma Kowalskiego stara się natomiast rozwijać poprzez inwestowanie w produkty bezpieczne, a zarazem jakościowo jednorodne. - U nas zarządzanie jest centralistyczne, natomiast w logistyce i dystrybucji istnieje pewna autonomia w ramach grupy. To dla nas najbardziej optymalny model rozwoju - przekonywał szef Graala.

W końcowej części dyskusji Grzegorz Grabka opowiadał o incydentach w ciągłości zarządzania. Wymienił trzy rodzaje zagrożeń. - Po pierwsze, możemy mieć sytuację, w której wiemy, jakie zagrożenia znamy. Druga grupa jest wtedy, gdy wiemy, jaki zagrożeń nie znamy. Jednak trzecia, najtrudniejsza grupa dotyczy tych zagrożeń, o których nie wiemy, że ich nie znamy - przekonywał. Oprócz tego zaakcentował, że jeśli chodzi o planowanie, najważniejszy jest nie tyle sam plan, co raczej sam proces planowania.

Jako ostatni podczas panelu wypowiedział się Marek Sypek. - Każdy biznes trzeba poznać. Trzeba też podkreślić, że biznes tworzy się w terenie, tam, gdzie są nasi klienci. Ja osobiście wierzę, że moją pensję płaci nie rada nadzorcza, tylko klient - mówił. Prezes Agros Nova podkreślił, że jego zdaniem sukces nie może być celem samym w sobie, lecz drogą, a każda organizacja, która chce się rozwijać, musi znajdywać rozwiązania lepsze od tych, które już istnieją, nawet jeśli są dobre.