• Tomasz Szafarczyk, dyrektor operacyjny, członek zarządu Bakallandu mówi w wywiadzie dla nas o produkcji 4.0 w fabrych spółki, o automatyzacji i robotyzacji procesów w firmie.
  • Rozmowa jest jedną z cyklu wywiadów, na podstawie których powstanie raport dotyczący Produkcji 4.0 w naszym kraju.
  • Premierowa prezentacja tego opracowania nastąpi podczas konferencji Nowy Przemysł 4.0 (4-5 października 2022 r.) w ramach Międzynarodowych Targów Obrabiarek, Narzędzi i Technologii Obróbki TOOLEX (4-6 października 2022 r.). Wątek nowoczesności będzie też mocno obecny w czasie Międzynarodowych Targów Spawalniczych ExpoWELDING (18-20 października 2022 r.). Wszystkie te spotkania odbędą się w Międzynarodowym Centrum Kongresowym w Katowicach.

Bakalland: Automatyzacja i robotyzacjato kluczowy element strategii 

Jak oceniają Państwo stopień innowacyjności w fabrykach Bakallandu dziś? Czy rzucają się w nich w oczy potrzeby inwestycyjne na przykład w dziedzinie automatyzacji i robotyzacji?

Tomasz Szafarczyk, dyrektor operacyjny, członek zarządu Bakallandu: Spółka ma dwa zakłady produkcyjne: w Janowie Podlaskim (bakalie, batony, galanteria śniadaniowa) oraz Włocławku (desery, ciasta, dodatki do dań). Oczywiście staramy się w pracy stosować zasadę najlepszego wykorzystania dostępnych zasobów - takich jak komponenty, media, maszyny, ludzie, narzędzia, procesy, opomiarowanie i system raportowania. W tym kontekście nasz poziom innowacyjności jest jednak różny: są dziedziny i miejsca, gdzie jesteśmy blisko najlepszych, globalnie dostępnych praktyk biznesowych, ale są i takie, które transformujemy…

Automatyzacja i robotyzacja (nie tylko produkcji) należy do kluczowych elementów strategii operacyjnej firmy. Krok po kroku zwiększamy poziom automatyzacji i robotyzacji tak produkcji jak i całości procesów operacyjnych – idzie tu o zakupy, planowanie, zaopatrzenie, produkcję, logistykę czy obsługę klienta.

Symultanicznie prowadzimy aż kilkadziesiąt projektów w tej mierze; mają różną fazę – od realizacji, poprzez te czekające na uzyskanie środków, a kończąc na idei – to przedsięwzięcia do policzenia czy rozważenia.

Czy tego rodzaju aktywność to pokłosie wąskich gardeł, które pojawiły się w procesie produkcji czy też na przykład zmian technologicznych, związanych z wymogami konkurencji?

- Patrzymy na biznes z punktu widzenia światowego rynku - chcemy być gotowi na rywalizację nie tylko lokalnie (Polska czy Europa), ale również globalnie, gdyż jednym z elementów strategii spółki jest rozwój eksport. A taka zmiana punktu odniesienia uczy pokory - pokazuje jak wiele pracy przed nami.

Największą zmianą lokalną w ostatnim czasie jest skokowy wzrost kosztów pracy. Szybko zapominamy, że jeszcze w 2015 roku minimalne wynagrodzenie wynosiło 1750 złotych (wzrosło o 72 proc. w okresie zaledwie 5 lat)! I zakładamy, że ten trend się nie zmieni…

Druga zmiana to koszty mediów. Obecne wyceny kontraktów na 2023 rok są na poziomie 6-krotnie wyższym w stosunku do roku 2019. Przyzwyczailiśmy się do sytuacji, w której nośniki energii w wielu przedsiębiorstwach były dość nieistotnym, a dodatkowo stabilnym elementem struktury kosztów. Ten czas bezpowrotnie minął: jest drogo i niestabilnie. W 2023 roku czeka nas energetyczne tsunami.

Trzecie wyzwanie lokalne dotyczy dostępności i kosztów usług logistycznych. Ograniczona dostępność środków transportu oraz kierowców spotyka się z wysokimi cenami paliw. W tym obszarze upatrujemy pewnej szansy na optymalizację współpracy z sieciami handlowymi oraz na normalizację rynku.

Jaki wpływ na działanie zakładu mają i jak odbijają się konkretnie na procesie produkcji i logistyki produkcji przemiany z kręgu Przemysłu 4.0, uwzględniając technologie, ale i zarządzanie?

- Przy opisanej zmianie struktury kosztów transformacja operacji w kierunku Industry 4.0. ma fundamentalne znaczenie.

Sama technologia produkcji - to jedno, a obszary jej wsparcia - drugie. Kluczowe obszary dla branży spożywczej (która - nic jej nie ujmując – jest dość prosta produkcyjnie w porównaniu chociażby z branżą motoryzacyjną czy lotniczą) leżą - w mojej opinii - poza samymi maszynami i ich fizycznymi ograniczeniami.

Jednym z ciągle niedocenianych obszarów, który jest krytyczny jako wykorzystujący AI, ale również umożliwiający jej wdrożenie w innych miejscach, pozostaje planowanie sprzedaży i operacji (S&OP). Bez dobrej „widoczności rynku” i możliwości uzyskania rozsądnego poziomu dokładności prognozy sprzedaży (SFA) trudno mówić o gotowości do wdrożenia rozwiązań z rodziny Przemysłu 4.0., w tym sztucznej inteligencji…

- Czy i w jakim stopniu problemy ostatnich lat (pandemia, wojna w Ukrainie) i spowodowane przez nie przerwy w łańcuchach dostaw miały wpływ na działanie technologii i z w ogóle zakładu w kontekście elastyczności procesu produkcyjnego, zarządzani czy polityki just-in-time - gromadzenia i korzystania z zapasów?

- Generalnie zmiana dotyczyła szybkości reakcji i wymagała przyspieszenia naszych systemów raportowania. W zdecydowanej większości raportów operacyjnych musieliśmy zmienić gradację – w skrajnych przypadkach z miesięcznej na dzienną!

W efekcie szybszego uzyskania wspomnianej „widoczności” mogliśmy skrócić horyzont planistyczny (w stosunku do „bazowego”, pierwotnego poziomu harmonogramowania produkcji), a tym samym  pozwalać sobie na większe zmiany w stosunku do ramowego planu.

Nasz kluczowy biznes jest oparty na kategoriach dostawach cechujących się wysoką zmiennością: to 38 krajów pochodzenia – bywa z aktywnością sejsmiczną, niestabilnych politycznie, narażonych na zmiany warunków pogodowych). Pandemia i wojna były tu kolejnym zaburzeniem, na które - z racji bakaliowego DNA – staraliśmy się dobrze przygotować.

Czy te zawirowania wskazały nowe potrzeby inwestycji, zmian w organizacji procesu produkcyjnego, współpracy z dostawcami?

- Tak – w każdym z tych obszarów. Największa różnica wczoraj i dziś dotyczyła podejścia do rozwiązywania problemów biznesowych na linii sieci handlowe, producenci, dostawcy.

Cała trójka nagle znalazła się biznesowo w tym samym miejscu (podwyższona niepewność, wysoka zmienność), często przy jednym stole rozmawiając nie o tym, kto zawinił, lecz jak wspólnie rozwiązać problem, na który zasadniczo – jako globalne społeczeństwo i gospodarka - nie byliśmy przygotowani.

Wystarczy popatrzeć na wykresy statystyczne od początku XX wieku: czas pandemii, a teraz wojny w Ukrainie wzniósł odczyty podstawowych danych ekonomicznych i biznesowych na poziomy zmienności nieobserwowane, odkąd rejestrujemy te liczby– czyli od ponad 100 lat.

Czy w kwestii wymiany danych, śledzenia dostaw współpracujecie Państwo ze swoimi dostawcami, co powinno ułatwić elastyczne funkcjonowanie w warunkach niedoborów w łańcuchach dostaw?

- Oczywiście, to nasza standardowa praktyka biznesowa. Nie wyobrażamy sobie sytuacji, której ten obszar nie jest bieżąco monitorowany.

Które z technologii czy metod zarządzania okazały się najważniejsze dla wsparcia procesu produkcyjnego w zmieniającym się środowisku biznesowym ostatnich 2 lat - i tego reperkusji, jak poważne zakłócenia w łańcuchach dostaw, niedostatek podaży surowców i komponentów, inflacja i mocny wzrost kosztów?

- Powiem krótko: w mojej ocenie największe znaczenie ma zwinny i osadzony dobrze w organizacji proces planowania sprzedaży i operacji (S&OP).

Jakich zmian – nie tylko z gatunku Przemysłu 4.0, automatyzacji i robotyzacji procesów produkcyjnych - można się spodziewać w najbliższej przyszłości, patrząc przez pryzmat potrzeb i specyfiki funkcjonowania państwa fabryk, a także rozwoju rynku?

- Ciągła presja cenowa narzucana na producentów przez sieci handlowe spowoduje, że jako będziemy jeszcze mocniej nalegali na włączenie owych sieci w procesy wspólnego planowania biznesu. Proste: świat się zmienił – więc zmieniły się i założenia.

Jako przykład możemy podać koszty transportu czy koszty produkcji małoseryjnej. Może 20 lat temu biznes mógł unieść koszty dowożenia niepełnej warstwy towaru na palecie 3 razy w tygodniu, lecz teraz takie praktyki - po pierwsze – są społecznie nieakceptowalne (ze względu na świadomość śladu węglowego takiej przesyłki), a po drugie: nierentowne – tak dla producenta, jak i sieci handlowej.

Inny przykład - może 20 lat temu, kiedy zakłady były manufakturami, a koszty pracy - niskie, można było pozwolić na zmiany planu produkcji z dnia na dzień i dopasowanie jej wielkości w zasadzie do zamówienia klienta – dziś absolutnie nie ma takiej możliwości ekonomicznej. Żeby być rentownymi, potrzebujemy planować z odpowiednim wyprzedzeniem, zapewniając przy tym odpowiednią skalę wytwarzania.

Bakalland: wyzwania przyspieszą automatyzację

Czy konsekwencje przylotu czarnych łabędzi (pandemia, wojna w Ukrainie) postępy w Przemyśle 4.0, automatyzacji, robotyzacji przyspieszą czy spowolnią? Jakie z procesów i technologii mogą są – według Państwa – najistotniejsze?

- Bez wątpienia przyśpieszą chęć wdrożenia inicjatyw z kręgu Industry 4.0, w tym szerszego użycia Artificial Intelligence. Ale – paradoksalnie - nie przyspieszą, moim zdaniem, samych, realnych wdrożeń. Do tego potrzeba zmiany myślenia i szerszej współpracy tak wewnątrz organizacji, jak i na zewnątrz - z sieciami i dostawcami.

Bez zrozumienia, że wobec obecnych wyzwań, nie ma innej drogi niż współpraca i bez świadomości, że za nieefektywności po stronie producenta płacimy wszyscy – bo nie tylko wytwórca - będzie trudno o pełne wykorzystanie potencjału jaki drzemie w Przemyśle 4.0.

Podsumowując: największym ograniczeniem Industry 4.0. i sztucznej inteligencji nie jest technologia, lecz tylko gotowość do praktycznej zmiany założeń naszych biznesów i naszego myślenia o nim.

Szukasz magazynu do wynajęcia. Zobacz ogłoszenia na PropertyStock.pl


Największa konferencja poświęcona sektorowi spożywczemu i handlowemu w Polsce 7-8 listopada 2022 • Warszawa • Hotel Sheraton Grand Warsaw

Zarejestruj się!