Mleko: Takich dwóch, którzy chcą być pierwsi

Szukasz magazynu do wynajęcia. Zobacz ogłoszenia na PropertyStock.pl

Obserwując poczynania tej stosunkowo młodej firmy, można by sądzić, że jej właściciele to twardzi biznesmeni, nie wypuszczający kalkulatora z rąk i bez zbędnych sentymentów zmierzający do celu. I jeśli tacy są naprawdę - a chyba inaczej być nie może, skoro grupa niemal skokowo zwiększa swoje przychody - to potrafi ą świetnie się maskować. Rozmawiam z dwoma sympatycznymi, zrelaksowanymi mężczyznami, którzy o swojej firmie, jej tworzeniu i rozwijaniu, o strategii i planach na przyszłość potrafi ą mówić ze sporym dystansem, a czasem nawet z lekkim przymrużeniem oka.
Współpraca między nimi zaczęła się kilkanaście lat temu, w 1991 roku. Na początku stworzyli typowo handlową firmę, która zajmowała się głównie sprzedażą proszku mlecznego i kazeiny, nie gardząc jednak innymi produktami mleczarskimi. W 1994 roku kupili pierwszy zakład mleczarski.
Dlaczego, skoro mówi się, że "lepsze deko handlu niż kilo produkcji"? - Tak wyszło - uśmiech Andrzeja Grabowskiego zdaje się sugerować, że decyzję podjęło za nich samo życie. - Dobrze się czujemy w tej branży, nadarzyła się okazja, trzeba było z niej skorzystać. A że w życiu liczą się tylko chwile - dodaje - tamta chwila przesądziła, że poszliśmy dalej tą drogą...

Gąsewskie początki

Tym pierwszym zakupionym, który dał początek dzisiejszej grupie, był malutki zakład w Gąsewie koło Makowa Mazowieckiego.
Po nim przyszły następne: w Olsztynie, w Lidzbarku Warmińskim, Raciążu, Kwidzynie, a ostatnio - w Warszawie, Gdańsku, Mławie i Stargardzie Szczecińskim. Dzisiaj grupa Polmlek to 9 zakładów na terenie kraju, skup mleka od własnych dostawców wyraźnie przekraczający 1 mln litrów rocznie oraz przerób surowca dochodzący do 1,6 mln litrów rocznie.
Specjalizacja realizowana jest przede wszystkim na poziomie zakładów, ale można też mówić o określonych kierunkach specjalizacji grupy jako całości. Są to przede wszystkim sery - głównie twarde, ale też topione i twarogowe. Drugi kierunek to szeroki asortyment maseł i tzw. mixów.
Trzeci filar, którego rozmiary w znacznym stopniu zależą od sytuacji rynkowej, to produkcja proszku mlecznego, serwatki i maślanki w proszku. Galanteria na razie jest raczej poza zainteresowaniem firmy, ale to ma się zmienić. - Może pod koniec roku i w tym asortymencie będziemy mogli się czymś pochwalić - tajemniczo zapowiada Jerzy Borucki.
Przychody grupy za 2007 rok wyniosły ok. 1,3 mld zł i ten wynik znacznie zmniejszył dystans dzielący Polmlek od liderów branży, czyli Mlekpolu i Mlekovity.
Obaj panowie szacują, że pod względem ilości przerabianego surowca mają ok.
6-procentowy udział w rynku, zaś w produkcji ich najważniejszych artykułów, czyli serów twardych i masła, ten udział sięga 15-18 procent. Obaj nie kryją też, że ich celem strategicznym jest osiągnięcie pozycji lidera.
- Nie zyskacie sobie w ten sposób przyjaciół...
- Od przyjaciół strzeż mnie, Panie, z wrogami sobie poradzę - Jerzy Borucki przysłowiem uchyla się od odpowiedzi. Ale jego partner jest bardziej otwarty. - Jesteśmy w bardzo dobrej komitywie z prezesami obu największych firm. Początkowo rzeczywiście traktowali nas nieufnie, ale teraz, kiedy praktycznie dołączamy do grona największych, relacje się poprawiły. Na tym rynku jest tyle luzu, że dla wszystkich starczy miejsca. Naprawdę dużych firm jest u nas tylko kilka, spokojnie jakąś można jeszcze ulokować. Poza tym wyjaśnię od razu, w jakim czasie chcemy osiągnąć cel - otóż dajemy sobie na to 10 lat. I wszystko wskazuje, że może się nam to udać - dodaje Andrzej Grabowski.
Z tym luzem na rynku to chyba lekka przesada. W końcu podaż surowca jest ograniczona, bo trzymana limitami. Jeśli więc ktoś chce zaistnieć na tym rynku, musi kogoś z niego wypchnąć.
- No tak to już jest, takie prawo przyrody - filozofi cznie stwierdza prezes Grabowski. - Wbrew pozorom jednak surowca wcale nie jest za mało. Własny skup to obecnie ok. 1,05 mln l, z tzw. przerzutów pochodzi ok. 400 tys.
litrów - oczywiście dziennie - ale gdybyśmy chcieli, moglibyśmy kupić drugie tyle. Sztuka polega na tym, by umieć taką ilość surowca spieniężyć. Bo przerobić dalibyśmy radę - przekonuje Andrzej Grabowski.
W 2006 roku przychody firmy wynosiły ok. 800 mln zł, rok wcześniej były tylko o ok. 100 mln mniejsze. 2007 rok Polmlek zamknął przychodami sięgającymi 1,3 mld zł. W jakim stopniu ten wynik to zasługa doskonałej koniunktury? Andrzej Grabowski nie daje się sprowokować.
- Wiadomo, że do wszystkiego potrzebny jest łut szczęścia. Najpierw pomogła nam Unia Europejska. Po akcesji zgarnęliśmy bardzo duże środki na modernizację zakładów. Praktycznie w każdym zainstalowaliśmy nowe i najnowocześniejsze maszyny, płacąc za nie połowę ceny. W ubiegłym roku pomogła nam koniunktura, ale przecież ona pomogła nie tylko nam. Trzeba jednak mieć świadomość, że taka koniunktura, jak w 2007 roku, zdarza się może raz na dziesięć lat, a złożyły się na nią szczególne okoliczności: susza w Australii, ograniczenie w ostatnich latach produkcji mleka w proszku na świecie z powodu jego niskich cen. W rezultacie magazyny opustoszały, co tak mocno napędziło ceny.
W tym roku zarobimy na pewno mniej, ale mleczarstwo i wyniki działalności w tej branży trzeba oceniać z perspektywy jakichś 10 lat. W tym okresie zdarzą się lata chude i bardziej tłuste i dopiero podsumowanie wyników za taki okres może coś powiedzieć o rentowności - ocenia prezes Grabowski.

Konsolidacja - lek na całe zło?

W opinii moich rozmówców tak właśnie jest. Duży gracz pod każdym względem ma bez porównania lepszą sytuację niż mały. Dla dużego obniżka kosztów tylko o 1-2 proc. przekłada się na miliony złotówek, która to kwota pozwala już np. na sensowną inwestycję. W przypadku firmy o małych obrotach i niewielkiej wartości sprzedaży jednoprocentowa oszczędność na wydatkach daje kwotę, nad którą czasem nie warto się pochylić. Duży ma szersze możliwości usprawnienia i lepszego zorganizowania firmy, ma też zupełnie inną pozycję w negocjacjach z odbiorcami swych wyrobów czy zaopatrującymi go w środki produkcji.
Życie pokazuje jednak, że konsolidacja nie zawsze wychodzi firmie na zdrowie.
Przykładem może być radomski Rolmlecz, który w pewnym okresie był jednym z liderów pod względem liczby "przygarniętych" zakładów, a dziś desperacko walczy o przetrwanie.
Nie wdając się w analizowanie przyczyn niepowodzenia Rolmleczu, Andrzej Grabowski wykłada swą filozofię przyłączania kolejnych zakładów. - Staramy się bardzo uważać i mocno kontrolujemy, czy mamy wystarczająco dużo wolnych środków, by udźwignąć włączenie kolejnego zakładu w strukturę grupy. Bo to zawsze wiąże się z kosztami. Wprawdzie nie zawsze wymiany wymagają maszyny czy linie technologiczne - przejmujemy również zakłady dobrze wyposażone i w dobrej kondycji - jednak włączenie nowego obiektu, np. w system zaopatrzenia i zbytu jeden dla całej grupy, wymaga i pieniędzy, i pracy.
O decyzji przyłączenia kolejnego zakładu przesądza przede wszystkim fakt, co ten zakład produkuje i na ile nam jest to potrzebne.
Przykład warszawskiego Serwaru jest najlepszą ilustracją. Wcześniej już korzystaliśmy z jego usług, bo przy produkcji serów twardych uzupełnieniem musi być też topialnia, żeby nie doprowadzać do marnotrawstwa. Uznaliśmy więc, że dobrze byłoby mieć ją w naszej strukturze.
Przyłączenie mleczarni w Mławie też ma swoje uzasadnienie - firma znana jest z produkcji twarogów, których wcześniej Polmlek prawie nie robił, zakład położony jest blisko siedziby firmy, a co najważniejsze - miał zaplecze surowcowe, którego potrzebowaliśmy.
Każdy zakład coś nowego wnosi. Przyznaję jednak, że przed każdym przejęciem dzień i noc siedzimy z kolegą i analizujemy "słupki". Rozmowy z przyłączonym właśnie "Starko" ze Stargardu Szczecińskiego trwały rok - podkreśla prezes Grabowski.
Strategia obowiązująca w Polmleku jest następująca - przejmują zakład, włączają go w "krwiobieg" grupy, jednak nie praktykują redukcji zatrudnienia. - Co my tu we dwóch możemy dziś zwojować? - pytają skromnie właściciele firmy. Ich rola sprowadza się do zarządzania całością, sterowania przedsiębiorstwem, określania celów. Natomiast na poziomie zakładów potrzebni są ludzie, którzy tam pracowali i znają specyfi kę tamtej produkcji. I z reguły są to wspaniali pracownicy.
- Maszyny są ważne, ale człowiek najważniejszy - uważa Grabowski - tylko trzeba postawić mu określone cele i dać środki do ich zrealizowania. W całej grupie pracuje prawie 1700 osób i z tego tzw. gwardii jest ok. 50 osób. Ta gwardia to prezesi, wiceprezesi, słowem kadra kierownicza poszczególnych zakładów.
Obaj właściciele Polmleku twierdzą zgodnie, że utrzymanie się na rynku i dalszy rozwój firmy uwarunkowany jest m.in. obniżaniem kosztów. W jaki zatem sposób udaje się im ciąć koszty, skoro przyłączaniu kolejnych zakładów nie towarzyszy redukcja zatrudnienia, przez wielu ekonomistów postrzegana jako jedna z najważniejszych korzyści konsolidacji? Recepta jest prosta: przy tym samym zatrudnieniu znaczny wzrost produkcji, co w efekcie daje istotny wzrost wydajności pracy. A to oznacza nic innego, jak właśnie obniżkę kosztów.
W Serwarze na przykład po przejęciu go przez Polmlek produkcja wrośnie o ok. 20 proc. w skali roku.

Wspaniała branża

Tak o mleczarstwie mówią właściciele Polmleku. Może tylko rentowność mogłaby być nieco większa, bo poza ubiegłym rokiem, który był anormalny pod tym względem, rentowność na ogół nie przekracza 2 procent.
Obaj dobrze już umiejscowili się w branży. - Znamy ten rynek, wiemy, czego on potrzebuje i jakie ma możliwości - twierdzą.
- Na początku, czyli jakieś 8 lat temu, produkcja serów twardych wynosiła w naszej firmie ok. 5-8 ton dziennie. Martwiliśmy się wtedy, że gdyby produkcja zwiększyła się dwukrotnie, to kto je kupi... A dziś produkujemy dwadzieścia razy więcej i klienci na ten towar jakoś się znajdują.
Co więcej, oddajemy następną serownię, która będzie miała wydajność 40 t na dobę. I już nie martwią się o sprzedaż. Przekonali się o sile reklamy i marketingu. Dziś każdemu dowiodą, że pieniądze wydane na promocję to nie są pieniądze wyrzucone. Ale znów wraca problem skali - mała firma nie jest w stanie wygenerować środków na sfi nansowanie sensownej akcji reklamowej.
Recepta panów Boruckiego i Grabowskiego na sukces w tym biznesie jest prosta: pracować, pracować, jeszcze raz pracować - i unikać błędów. Błędów uniknąć chciałby każdy, ale jak to zrobić? - Właśnie dlatego jest nas dwóch - kwitują śmiechem pytanie.