Jako pierwszy głos w debacie zabrał Adam Chróścielewski, partner Family Business Network w firmie Deloitte. Jak przyznał, polskie firmy rodzinne coraz chętniej zrzeszają się, bo chcą być silnym i słyszalnym głosem. Ze strony rządowej powstają zaś zespoły, które próbują powoływać czy wdrażać programy skierowane do takich inicjatyw. Mimo tego wciąż nie są to rozwiązania choćby zbliżone do tych, które obowiązują np. w Niemczech.

Sukcesor albo konstytucja

Pokolenie, które 20-25 lat temu zakładało swoje firmy wkrótce będzie musiało przekazać je następcom. Jednak wielu potomków nie widzi siebie na tak wymagającym stanowisku, co rodzi poważne problemy. Rozwiązaniem może być wciąż mało znana w naszym kraju instytucja konstytucji firmy rodzinnej. 

- Jest to umowa wewnątrz rodziny, która reguluje w jaki sposób właściciel i jego następcy wyobrażają sobie zapewnienie dalszego działania firmy. Wokół tego konceptu budujemy otoczenie prawne w formie umów poprzez kwestie notarialne, uporządkowanie struktury. Nie jest ona usankcjonowana w polskim prawie, ale staramy się uregulować te kwestie żeby uniknąć nieprzewidywalnych sytuacji i zabezpieczyć się na przyszłość - dodał Chróścielewski.

Znaczenie konstytucji firmy rodzinnej podkreślał także Andrzej Gliński, członek zarządu Banku Millenium. 

- Jest to powszechne rozwiązanie na Zachodzie. Tymczasem w Polsce mają ją wciąż pojedyncze firmy. Badania wskazują, że firmy z konstytucją mają lepsze wyniki ekonomiczne. Warto zaznaczyć, że jej tworzenie stanowi pewien proces. Nie da się napisać konstytucji gdy już jest konflikt - dodał.

Zdaniem Glińskiego pierwszym krokiem do profesjonalizacji zarządu firmy powinno być pozyskanie z outsourcingu nowego dyrektora finansowego. - Aby odnieść sukces ważna jest nie tylko gra do przodu i strzelanie bramek, ale także wystawianie obrońców. Dlatego potrzebna jest odpowiedzialna osoba na stanowisku CFO, ktoś, kto pozwoli liczyć siły na zamiary - dodał.

- Temat sukcesji jest na pewno bardzo ważny w Europie Zachodniej. Jedno z podstawowych pytań, które zadajemy przy okazji analizy spółek rodzinnych i ustalaniu ratingów wewnętrznych dotyczy polityki sukcesji. Każda firma ma na to inny pomysł - mówiła Karolina Żelawska-Pałasz, Loan Officer, Lending Operations in Poland w Europejskim Banku Inwestycyjnym. Według niej sukcesja najczęściej polega na przejęciu władzy w firmie przez zewnętrznych menedżerów albo menedżerów, którzy niejako od wewnątrz pod pieczą założyciela rozwijają się do tej roli.

Przykładem na realizację drugiego z tych wariantów jest firma Jantoń. Praktyka producenta wyrobów winiarskich pokazuje, że sposobem na profesjonalizację zarządzania w firmie rodzinnej niekoniecznie musi być outsourcing.

- Wraz z braćmi i ojcem szybko zdaliśmy sobie sprawę, że stawianie tylko na zasób rodzinny na dłuższą metę się nie sprawdzi. Postanowiliśmy dopuścić do zarządzania firmą management zewnętrzny w postaci Jakuba Nowaka. Nie było to jednak klasyczne zatrudnienie z zewnątrz na zasadzie headhuntingu. 15 lat temu Jakub zaczynał u nas pracę jako przedstawiciel handlowy, a dziś jest wiceprezesem zarządu. Można więc powiedzieć, że wychowaliśmy sobie menadżera. Mamy do siebie dużo zaufania, a decyzje, które są przez niego podejmowane przynoszą dobre rezultaty - mówił Jarosław Jantoń, współwłaściciel Jantoń SA.

Złote lata 90

Uczestnicy debaty nie kryli, że zakładanie firmy rodzinnej na początku lat 90 było nieporównywalnie łatwiejsze niż dzisiaj. Rzeczywistość tamtych lat nie wymagała wiedzy eksperckiej, a raczej sporej dozy sprytu i szczęścia.

- Nasz sukces polegał na tym, że nie byliśmy skażeni czasami, w których producent siedział za biurkiem i sprzedawał wszystko, co wyprodukował. Weszliśmy na rynek w epoce zmian i staraliśmy się do nich dostosować. Do biznesu potrzebne jest szczęście i odpowiedni czas. Dlatego trudno mi dzisiaj odpowiedzieć młodym ludziom na pytanie jak osiągnąć sukces. Czas, w którym dane nam było żyć i zdarza się raz na całe stulecia - przyznał Józef Rolnik, wiceprezes zarządu Rolnik Sp. z o.o.

Podobnego zdania był Adam Krzanowski, prezes zarządu i współwłaściciel Grupy Nowy Styl Sp. z o.o. W jego opinii wielu przedsiębiorców, którzy tworzyli pierwsze biznesy na początku lat 90 wybierało branżę na zasadzie przypadku.

- Nie musieliśmy mieć wykształcenia, wystarczyło trochę zmysłu i intuicji. Z Jurkiem (Jerzy Krzanowski, wiceprezes Nowego Stylu i brat Adama Krzanowskiego - przyp. red.) zarządzaliśmy wyłącznie we dwóch do roku 2008. W tym czasie firma zatrudniała już ok. 3-4 tys. ludzi i nie dało się dalej prowadzić biznesu gdy każdy oczekiwał ode mnie lub od Jurka finalnej decyzji. Początkowo chcieliśmy trochę się wycofać, zatrudnić profesjonalnych menedżerów, a samemu zasiadać w radzie nadzorczej. Stworzyliśmy jednak pięcioosobowy zarząd, gdzie każdy odpowiada za inny obszar, a wszystkie decyzje podejmujemy na zasadzie konsensusu. Skuteczność tego modelu widać w efektach. W ciągu kilku lat staliśmy się trzecią firmą co do wielkości w Europie z obrotem rzędu 300 mln euro - dodał Krzanowski.

Między folwarkiem a korporacją

Stworzenie profesjonalnego zarządu, gdzie decyzje podejmowane są jednomyślnie, a każdy z członków musi przekonać pozostałych do swoich racji nastąpiło także w firmie spedycyjnej ABC-Czepczyński.

- Mamy szeroki, dziewięcioosobowy zarząd, gdzie każda osoba zajmuje się inną dziedziną. Nigdy nie było sytuacji, żebym jako właściciel zrobił coś wbrew całemu zespołowi. Podejmujemy decyzje demokratycznie, nie ma głosowań, negocjujemy do momentu aż wszyscy się zgodzimy. W efekcie pozostaliśmy firmą rodzinną, a jednocześnie jesteśmy bardzo profesjonalnie zarządzani - mówił Adam Czepczyński, prezes zarządu firmy.

Prezes zarządu ABC-Czepczyński Sp. z o.o. poruszył także szereg innych problemów, z którymi zmagają się firmy rodzinne w Polsce. Jednym z nich są trudności związane z procesem dziedziczenia firmy w momencie śmierci właściciela.

- Warto pamiętać, że w momencie śmierci właściciela NIP umiera razem z nim. W małej, jednoosobowej działalności nie jest to wielki problem, ale gdy firma jest duża, może to zadziałać miażdżąco. Znamy przypadki gdzie ojciec na łożu śmierci musi podpisywać dokumenty żeby córka lub syn mogli dokonać wypłat. Są to sytuacje dramatyczne - dodał.

Koniec epoki "człowieka orkiestry"

Jednak według Czepczyńskiego sami przedsiębiorcy nie są tu bez winy. Wielu z nich prowadzi ogromne firmy w formule jednoosobowej działalności gospodarczej, co może spowodować poważne problemy dla pracowników w momencie śmierci właściciela. Wielu przedsiębiorców opiera się także przed profesjonalizacją zarządzania firmą i delegowaniem zadań na menedżerów. Trzymają się kurczowo zarządzania w stylu "człowiek orkiestra", co odbija się nie tylko na wolniejszym rozwoju firmy, ale także sprawia, że prezes musi żyć sprawami firmy 24 godziny na dobę.

- Przed profesjonalizacją nie ma odwrotu. Polskie firmy, które chcą się rozwijać i wchodzić na rynki zagraniczne, muszą dopuścić do biznesu ludzi, którzy będą wspierać właściciela w działaniach sprzedażowych, marketingowych czy PR. Opór przed przyjmowaniem lepszych od siebie jest rzeczą naturalną, ale osobiście mam frajdę z tego, że moi menedżerowie przejmują obowiązki wnosząc do firmy ogromne kompetencje z kompletnie nieznanych mi obszarów - dodał Czepczyński.

Dariusz Stasik, prezes firmy budowlanej W.P.I.P. potwierdził, że sukcesja i wprowadzenie do firmy świeżej krwi jest niekiedy koniecznością.

- Naturalna zmiana sukcesora powinna nastąpić w momencie kiedy poprzednik nie jest w stanie w danych realiach kontynuować działalności, nie obsługuje komputerów, oprogramowania, aplikacji. Są to obszary, w których starsze pokolenie w naturalny sposób powinno ustąpić miejsca. Istotne jest żeby w momencie sukcesji zasilić firmę nowymi pracownikami, aby pomysły były realizowane w pewnej części w oparciu o nowe spojrzenie - dodał.

Stasik zaznaczył, że zmiana pokoleniowa niesie ze sobą także zmianę sposobu myślenia o prowadzeniu biznesu.

- Mój ojciec zawsze uważał, że firma powinna być lekko z tyłu, bo dzieci będą bezpieczniejsze, bo ludzie będą nam zazdrościć. To były wartości, którymi kierowali się ludzie poprzedniej generacji i chwała im za to, bo na tym zbudowaliśmy naszą pozycję i były czasy kiedy to wystarczało. Dzisiaj to się zmieniło. Klient oczekuje marki, a także tego, że zobaczy osobę właściciela np. na konferencji w charakterze eksperta i łatwiej będzie mu podjąć decyzję o wyborze wykonawcy dla jego inwestycji - podsumował prezes W.P.I.P.